Praxis der Menschenführung


Praxis der Menschenführung

Individualität und Führungsmechanik

Führungskräfteentwicklung

von Christoph Dahms
Coach und Trainer seit 1990

Inhalte:

Wie wird Menschenführung definiert?

Wie legitimiert sich Führung durch Ziele und Visionen?

Führungstheorie, Führungsstile – Wegweiser oder müßige Debatte?

Führung und soziale Rolle – Beziehungsmanagement in der Praxis

Was ist werteorientierte Menschenführung?

Welche Aufgaben haben Führende? Welche Fähigkeiten sind erforderlich?

Führen heißt kommunizieren

Welche Grenzen hat Führung?

Wie kann Führungspersönlichkeit entwickelt werden?

Dieser Text greift einige Aspekte des Themas „Menschenführung“ auf, die uns in unserer täglichen Trainings- und Coachingpraxis mit Leitenden aus Wirtschaft und Politik häufig begegnen. Er erhebt nicht den Anspruch einer umfassenden Anleitung für Führungskräfte, sondern will einige Fragestellungen reflektieren und für wichtige Gesichtspunkte der komplexen Beziehungsdynamik im Führungsprozess sensibilisieren. Insbesondere werden auch Hinweise zur effizienten Entwicklung von Führungskompetenzen gegeben. Das ist umso wichtiger, als die Ansprüche an Führungsqualität und damit auch an diejenigen, die Führung ausüben, weiter steigen. Überdurchschnittliche Fachkompetenz, hoher persönlicher Einsatz, selbstbewusstes Auftreten, Risikobereitschaft und autoritäres Gehabe reichen als Qualifikation der Führungskraft zunehmend nicht mehr aus. Die Zeiten, in denen der beste Sachbearbeiter oder der Dienstälteste automatisch zum Abteilungs- oder Amtsleiter gemacht wurde, sind in Organisationen, die auch in Zukunft noch erfolgreich sein wollen, vorbei.
Heute stehen uns sehr ausgereifte und bewährte Trainingswerkzeuge zur Verfügung, die in Form von individualisierten Lernprozessen, Führungsfähigkeiten als Aspekt der Persönlichkeitsbildung entwickeln.

„Führen ist lernbar!“

 

Wie wird Menschenführung definiert?

Derjenige, der sich mit Führung auseinandersetzen möchte, hat zunächst die Aufgabe festzulegen, worüber er handelt. Hierbei ist es sinnvoll, sich an dem „allgemeinen Sprachgebrauch“ zu orientieren, wenn die Auseinandersetzung mit dem Thema verständlich und konkret sein soll. Von seiner ursprünglichen Wortbedeutung her meint Führen, die Richtung bestimmen, leiten und etwas in Bewegung setzen. Es ist ein kreativer Prozess, indem ein „Anführer“ andere Menschen zu gemeinsamem (sinnvollem) Handeln veranlasst.

Führung lässt sich definieren als Beeinflussung einer Organisation(-seinheit) oder eines Organisationsmitglieds, innerhalb einer Zielvorgabe oder Zielvereinbarung selbständig tätig zu werden.

Führen in Systemen

© Dahms Privatinstitut

Selbständig bedeutet, dass die Förderung der Autonomie der Geführten wichtiges Führungsziel ist. Führung geschieht in sozialen Systemen. Beispielsweise wird in Unternehmen, Schulen, Parteien, Vereinen, öffentlichen Verwaltungen und Kirchen geführt. Insofern Menschen als soziale Wesen in Gruppen leben, benötigen sie eine zweckdienliche, nützliche Ordnung, die das Zusammenleben effizient steuert. Dabei ist es an vielen Stellen notwendig, (zeitabhängige) Über- und Unterordnungsverhältnisse zu schaffen, die das Handeln der beteiligten Menschen so koordinieren, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht werden. Durch die effiziente Zusammenarbeit in sozialen Systemen können die Menschen mehr erreichen, als sie alleine schaffen könnten, was vielfach die Bereitschaft zur Einordnung in hierarchische Gruppen bewirkt.

„Gemeinsam sind wir stark!“

Führung ist sehr stark personenorientiert. Die Art und Weise der Führung hängt in besonderem Maße von den Persönlichkeiten des Führenden und Geführten ab.

Wie legitimiert sich Führung durch Ziele und Visionen?

In der obigen Definition wird deutlich, dass Menschenführung kein Selbstzweck ist, sondern auf Ziele ausgerichtet ist. Diese Ziele kommen beispielsweise aus dem sozialen System (Organisationsziele, Unternehmensziele, Abteilungsziele, Parteiziele, Projektaufträge, …), in dem geführt wird, aus dem Außen der Organisation, von der Führungskraft selbst oder von den Geführten. Da durchaus Unterschiedliches als Ziel angestrebt werden kann, versucht die Führung eine Übereinstimmung der Ziele sowohl innerhalb der geführten Gruppe als auch mit anderen Gruppen, die in Kontakt zur Gruppe der Geführten stehen, zu erreichen.

Ziele in der Führungspraxis

© Dahms Privatinstitut

Der Führende hat die Aufgabe durch diesen Zielekonsens, eine nützliche Ausrichtung der Aktivitäten zu erwirken. Nützlich meint hier für die Geführten letztlich dasjenige, das diesen hilft, auch ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Indem also Führung neben eigenen Zielen und Organisationszielen den Zielen der Geführten dient, schafft sie Verständnis für ihre eigene Notwendigkeit und legitimiert sich zugleich darüber.

„Der Wille gehorsam zu folgen und solidarisch zu sein wird dadurch ,geschaffen‘, dass die Fremdsteuerung als sinnvoll wahrgenommen wird.“

Für sehr viele Menschen ist das höchste Ziel die Entfaltung des eigenen Lebens, in dem Sinne, dass sie ein gutes oder geglücktes Leben anstreben. Sie lassen sich also führen, weil sie damit ihr persönliches Leben entfalten können. Um gut zu führen, ist es für den Führenden daher wichtig, eine Vorstellung darüber zu gewinnen, was denn Lebensentfaltung für Menschen bedeutet. Hier stoßen wir allerdings auf das Problem, dass es sehr schwer fällt, die Frage zu beantworten, was denn genau ein gutes oder geglücktes Leben sein soll. Zahlreiche Philosophen, Theologen, … haben dazu Ideen entwickelt, ohne dass bisher eine überzeugende und für alle Menschen geeignete Antwort bekannt geworden wäre. Wahrscheinlich ist die Suche nach einer konkreten (= Handlungen leitenden) Antwort auf die Frage nach dem richtigen Leben eine individuelle Aufgabe, der sich jeder Mensch selbst immer wieder neu stellen muss. Führungskräfte haben somit den anspruchsvollen Auftrag, die spezifischen Lebenszielsetzungen der Geführten zu erkennen und in ihrer Führungspraxis mit zu berücksichtigen. So handeln sie in den Augen der Geführten sinnvoll.

Die Führungskraft hat neben der Orientierung an den vorhandenen Lebenszielkonzepten der Geführten zusätzlich mit der Sehnsucht dieser zu tun, sinnvolle Ziele zu finden. Neben der eher hinnehmenden Koordinationsfunktion von Zielen soll der Führende also auch das Amt des Wegweisers in eine „bessere“ Zukunft wahrnehmen. So delegieren nicht wenige Menschen die Suche nach einer anzustrebenden (Lebens-)Ausrichtung an denjenigen, der führt. Dieser Verantwortung hat sich der Führende dann zu stellen und ist aufgefordert, überzeugende lohnende Ziele zu setzen, an denen die Geführten gerne mitarbeiten. Solche wegweisenden attraktiven Visionen entfachen häufig ein Feuer der Leidenschaft, das große Energien entfesselt, Menschen eint und dadurch das Angestrebte erreichbarer macht. Der Führende legitimiert seinen Führungsanspruch auch durch den Zukunftsentwurf, den er (für die Geführten) zeichnet. Auf Dauer müssen die vorgestellten Ziele erreicht werden. Fehlt der Erfolg (insbesondere in denjenigen Zielbereichen, die für die Geführten wichtig sind), wird ein Führender schnell seine Führerschaft verlieren.

Führungstheorie, Führungsstile – Wegweiser oder müßige Debatte?

Am Anfang der Beschäftigung mit Führung wird sehr häufig die Frage nach dem richtigen Führungsstil gestellt. Dieser soll den Führenden zu gutem und effizientem Führungshandeln anleiten, indem er die Aktivitäten des Führenden und deren Wirkungen auf die Geführten in Beziehung setzt.

Ein Stil stellt eine bestimmte Art und Weise dar, etwas auszuführen. So gibt es beispielsweise Ausbildungsstile, Arbeitsstile, Verkaufsstile, Erziehungsstile, Unterrichtsstile und eben Führungsstile. Die Beantwortung der Stilfrage in der Führung ist Gegenstand zahlreicher Veröffentlichungen und wissenschaftlicher Abhandlungen, die vielfach versuchen, einen optimalen, beispielsweise den gesellschaftlichen Veränderungen, den wirtschaftlichen Entwicklungen, dem aktuellen Zustand von Organisationen und ihren Zielen Rechnung tragenden Stil zu beschreiben. Dabei können durch seriös eingesetzte Forschungsmethoden und die Auswahl passender Untersuchungsgegenstände geeignete Führungsstiltheorien gefunden werden. In der Regel geschieht das mittels statistischer Methoden durch empirische Untersuchungen, in denen versucht wird, den Regeln und Gesetzen der „Mechanik des Führens“ auf die Spur zu kommen. Die so gefundenen Ergebnisse sollten jedoch auf ihre Nützlichkeit in der Führungspraxis verschiedener Führender hin immer wieder überprüft werden.

Das hohe Abstraktionsniveau mancher Stilbeschreibungen hinsichtlich der Handlungsempfehlungen für die Führungskraft ist für eine mögliche Praxistauglichkeit häufig hinderlich. Nur dann, wenn Führungstheorien spezielle Verhaltensweisen detailliert beschreiben und bewerten, wird Führungsverhalten entsprechend analysier- und trainierbar.

Die verschiedenen Führungsstiltheorien haben Anwendungsfälle, für die sie brauchbare Beschreibungen liefern und nützliche Ergebnisse produzieren und Fälle, für die sie nicht gemacht sind. Zu ihrer Konstruktion benötigen sie grundlegende Menschenbilder, von denen sie ausgehen, um Führung zu erklären. So werden Menschen betrachtet als Bedürfnis-Erwartungswesen, Selbstverwirklichung-Anstreber, Trieb-Gewohnheitsfolger, Reiz-Reaktionsmaschinen, Gruppenzwang-Unterordner, oder als Persönlichkeiten, die Vorurteilen, Werten, Stimmungen und Idealen folgen oder aus persönlichem Pflichtgefühl heraus handeln.

Sofern die Theorien sich nicht nur in allgemeinen Hinweisen zur Führungsstilfrage verlieren und die gelebte Führungspraxis in einem Führungsbereich hinreichend abbilden können, kann die theoretische Auseinandersetzung auch für das konkrete Führungsverhalten nützlich sein. Ganz falsch wäre es allerdings, die für einzelne Führungstheoriebildungen notwendige Reduzierung auf bestimmte Menschentypen und Anwendungsfälle dann als erstrebenswertes Ideal zu behaupten.

Führung ist sehr vielfältig und hängt gemäß unseren Erfahrungen von zahlreichen Faktoren ab, sodass es unmittelbar einsichtig erscheint, dass formales blindes Folgen einzelner auch noch so plausibler theoretischer Muster im Einzelfall nur sehr begrenzt den gewünschten Erfolg bringen kann. Es wäre schon sehr erstaunlich, wenn Menschen mit nur einem auch noch so klug erdachten Führungsstil der Vielfalt der organisations- und menschenabhängigen Führungsaufgaben gerecht werden könnten. Um die optimale Führung einer Kreativabteilung in einer Agentur über einen Kamm zu scheren, mit der Vorgehensweise, die für einen Industriemeister der Metallverarbeitung geeignet ist, der in seiner Produktionshalle optimale Ergebnisse erzielen will, wird eine so starke Verallgemeinerung der Führungstheorie notwendig sein, dass konkrete praktische Hinweise nicht mehr zu erwarten sind.

Die Praxis zeigt doch, dass die Art und Weise der Führung in Kirchen, kommunalen Verwaltungen, landwirtschaftlichen Betrieben, Schulen, Unternehmen verschiedener Branchen, militärischen Einheiten, politischen Parteien, Verbänden, Erziehungseinrichtungen, … gravierend voneinander abweichen. Hinzu kommt noch, dass Ingenieure, Wissenschaftler verschiedener Fachrichtungen, Verwaltungsmitarbeiter, Kaufleute, Handwerker, Lehrer, Landwirte, Azubis, Einkäufer, Vertriebsmitarbeiter, Schüler, gewerblich arbeitende Menschen, Erzieher, … jeweils anders „ticken“ und so auch eine andere Ansprache in der Führungsinteraktion brauchen. Und schließlich ist Führung etwas Individuelles, das sehr stark von den handelnden Persönlichkeiten selbst abhängt.

Häufig wird die Stilfrage zur alles entscheidenden (Führungs-)Kulturfrage einer Organisation überhöht, die dann in ein paar Leitsätzen auf Hochglanzpapier im Rahmen einer brillanten Philosophie für alle Führungskräfte verbindlich beantwortet wird. Aus irgendeinem Grund wird häufig vermutet und vielfach auch gehofft, dass damit die permanent an die Leitenden gestellte Aufgabe, der Organisation im Rahmen von Führung eine zielorientierte Ausrichtung zu geben, erledigt sei. Gerade bei sich schnell verändernden äußeren Bedingungen und veränderten Ansprüchen an Führung wird es mit ein paar professionell moderierten Workshops, in denen sich das oberste Leitungsteam auf den konsensfähigen Standard der allgemein bekannten kooperativ-transformalen Lippenbekenntnisse verständigt, nicht getan sein, wenn Führung nachhaltig entwickelt werden soll.

Notwendig ist es, das für eine Organisation festgelegte Führungsleitbild mit konkretem Inhalt zu füllen. Da geht es dem Thema Führung ähnlich wie vielen anderen auch. Kunden-/Bürger- und Qualitätsorientierung, Expansionsziele, Mitarbeiterbindung, Organisationsentwicklung und Innovation werden auch nicht dadurch erreicht, dass kluge Leitende, angeregt durch anerkannte Theoretiker, eine Vision vorgeben oder vorschreiben. Entscheidend sind die Interpretationen der Vorgaben durch die Mitarbeiter und die konkrete Umsetzung auf allen Hierarchieebenen in der Organisation.

Die Beschreibung von Führungsstilen in einer Organisation, die vielfach ja in Form von Leitsätze mit geringem Ausmaß an Konkretisierung auf wenigen DIN-A4-Blättern geschieht, dient also dazu, die favorisierte Art und Weise des Führens ganz allgemein zu bestimmen ohne den Anspruch zu erheben, konkrete Handlungsempfehlungen zu geben. Jeder Führungskraft wird also die Aufgabe zuteil, im Rahmen einer recht abstrakten Vorgabe der Organisation, in der sie führt, seine eigene Führungspraxis zu entwickeln. Genau hierin liegt auch der Sinn von solchen Leitbildern in Organisationen. Sie stellen Material für Führende und Geführte zur Verfügung, das (angeleitete) Diskussionen über Führung strukturieren kann und so als Ausgangspunkt von Entwicklungen im Führungsbereich dient.

Welche Führungsstile werden nun unterschieden? Klassisch gibt es den patriarchalischen, bürokratischen, kooperativen, autokratischen, autoritären, partizipativen und den laissez faire Stil. Andere Autoren differenzieren zwischen Innen- und Außenstil. In neuerer Zeit werden von Führungstheoretikern auch transaktionaler, transformaler und charismatischer unterschieden. Dabei ist eine Abgrenzung der verschiedenen Führungsstile nicht immer leicht möglich und häufig eher wissenschaftlichen Erörterungen als angewandter Führungstätigkeit vorbehalten.
Insofern Stile ja eher ein grobes Muster für Verhalten bereitstellen, sind ihre Anwendungen auf die konkreten Handlungen der Führungspraxis nicht in jedem Fall leicht möglich. Vielfach ist es schwierig, eine konkrete Führungsinteraktion einem Stil eindeutig zuzuordnen. Insofern sehen sich Führende vor das Problem gestellt, zu erkennen, ob sie denn auch die gemäß dem in ihrer Organisation favorisierten Führungsstil richtige Art und Weise der Führung angewendet haben.

Ist beispielsweise ein konkretes Beurteilungsgespräch eine kooperative Feedbacksituation, in der ein Mitarbeiter seine Persönlichkeit durch Reflexion mit dem Vorgesetzten entwickeln kann, ist es ein bürokratischer Akt, der Analysematerial für die Personalabteilung zur Verfügung stellt, um die Personalverwendung zu optimieren, ist es die typische Ausprägung eines transaktionalen Stils, der eine besonders präzise Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ermöglicht und klar gegenseitige Erwartungen und Ziele definiert und für erbrachte Leistungen nach erfolgter Leistungskontrolle entsprechend positive oder negative Sanktionen bereit stellt, ist es ein transformatorischer Beitrag, der als Arbeit am System zu interpretieren ist, oder ist es gar Ausdruck eines charismatischen Führungsstils, bei dem der charismatische Führende seine Einschätzungen und Ziele kommuniziert und der faszinierte Mitarbeiter bereitwillig und hoch motiviert folgt?

Noch herausfordernder wird es, wenn es darum geht, bestimmte Interventionen (Anordnungen, Fragen, Argumentationen, …) in konkreten Führungsszenen einem Stil zuzuordnen. Schon kleine Änderungen in der Anwendung von Führungs- und Kommunikationstechniken, können zu gravierend anderen Einschätzungen verleiten. Hinzu kommt noch die Schwierigkeit, dass die Ausprägung des Stils schon über den Verlauf eines kurzen Führungsgesprächs hin häufig variiert. Was als kooperativer Einstieg begann, kann über bürokratische Vereinbarungen zu einer Transformation des Systems führen. Welcher Führungsstil sollte dann der Führungskraft in dieser Szene zugeordnet werden? Und welchen Nutzen würde eine solche Etikettierung bringen?
Nützlich kann die Stilfrage da werden, wo sie zum Anlass genommen wird, beispielsweise in internen Auseinandersetzungen und professionellen Trainings- oder Coachingmaßnahmen, detailliert die gelebte Praxis von Führung in einer Organisation den herrschenden Führungstheorien gegenüber zu stellen und daraus zu einer die individuellen Eigenarten einer Führungskraft berücksichtigenden Entwicklung beizutragen. Es geht darum, über iterative Reflexions-, Lern- und Umsetzungsprozesse zu einer positiven Entfaltung von Führung zu kommen.

Hier ist die Führungsaufgabe anderen Tätigkeiten sehr ähnlich, die auch eine professionelle Arbeit in Beziehungen zu Menschen darstellen. Beispielsweise werden auch gute Verkäufer, Therapeuten und Lehrer immer wieder neu darüber nachdenken, an welchen Stellen sie gegenüber ihren Kunden, Klienten und Schülern einen effizienteren Weg finden können, um die gewünschten Ziele zu erreichen.

Dabei werden sie die theoretische Auseinandersetzung mit den wissenschaftlichen Ergebnissen ihres Fachgebietes suchen und kritisch auf ihre eigenen Aufgaben beziehen, um Ideen zu finden, die ihnen allgemeine Hinweise für ihre Arbeit geben. Gleichzeitig werden sie Erkenntnisse aus der Praxis verarbeiten, um aus beiden ein Vorgehen zu entwickeln, das ihrer Persönlichkeit entspricht, die Organisationskultur beachtet und an den Menschen orientiert ist, um die sie sich bemühen. Sie werden also eine für ihre Situation geeignete individuelle Theorie-Praxis-Einheit zur Art und Weise ihrer Arbeit herausbilden. Dabei werden sie darauf achten, dass die Ziele erreicht werden, derentwegen der ganze Aufwand betrieben wird.

Die Führungskraft und mit ihr diejenigen Menschen, die in Organisationen Führen optimieren möchten, haben also die anspruchsvolle Aufgabe, Führungsfähigkeiten gemäß der jeweiligen Führungspersönlichkeit, den organisationalen systemischen Besonderheiten, der Kommunikationskultur und den individuellen Mitarbeitern zu entwickeln. Es kann also in einer Organisation ausgehend von vorgegebenen oder vereinbarten Führungsleitbildern durchaus zu gravierend verschiedenen Arten der Führung kommen, die alle ihre Erfolge haben und die Pluralität menschlichen Miteinanders widerspiegeln.

Die Umsetzung eines favorisierten Führungsstils steht noch vor einer weiteren Schwierigkeit. Wir stellen in unserer Beratungs-, Coaching- und Trainingspraxis häufig fest, dass von der irrigen Vorstellung ausgegangen wird, die Führungskraft könne, quasi per Willensentscheidung nach Einsicht in die Nützlichkeit eines bestimmten Führungsstils, die Art- und Weise der Führungsarbeit in ihrem Bereich nahezu autonom festlegen. In manchen Organisationen wird davon ausgegangen, dass dies womöglich noch über verschiedene Hierarchieebenen nach unten hinweg gelingen kann. Neben vielen Schwierigkeiten, die diese Vorstellung mit sich bringt, wird dabei auch nicht berücksichtigt, dass dem Führungsstil auch ein „Geführtenstil“ gegenüber steht, die beide durch eine Wechselwirkung voneinander abhängig sind.

Wechselwirkung Führungsstil und Geführtenstil

© Dahms Privatinstitut

Der autoritär Führende benötigt die Befehlsempfänger. Der bürokratisch Führende benötigt die vorschriftsmäßig handelnden Mitarbeiter. Der charismatisch Führende benötigt die Bewunderer. Der kooperativ Führende benötigt die kooperativen Mitarbeiter. … Die Verantwortung dafür, welcher Führungsstil gelebte Praxis wird, liegt also letztlich bei Führendem und Geführtem. Neben dem Führungsleitbild, das insbesondere Hinweise für die Perspektive der Führungskraft bereit stellt, ist es erforderlich, auch ein „Geführtenleitbild“ zu entwerfen und beide praktisch zu machen.

Hierin gilt es anderen Über-Unterordnungsbeziehungen zu folgen. Beispielsweise wird zunehmend auch in Schulen nicht nur darauf geachtet, dass Lehrer modernen pädagogischen Erkenntnissen und Leitbildern folgen, sondern auch, dass sich die Schüler gemäß einem „Lernendenstil“ verhalten, der effiziente Bildung ermöglicht. Dazu werden heute in stärkerem Maße als früher beispielsweise soziales Lernen und Methodentraining eingesetzt. Nur dann, wenn beide Seiten abgestimmt aufeinander optimal handeln, können die gewünschten Ergebnisse erreicht werden. Die Verantwortung für Lernerfolg liegt also bei Lehrern und Schülern.

Die Verantwortung für erfolgreiche Menschenführung liegt bei Führungskraft und Geführten. Bei der Optimierung von Führung in Organisationen ist es deshalb häufig sinnvoll, auch für die Geführten Entwicklungsmöglichkeiten zum Beispiel in Form von Training und Coaching anzubieten. Insbesondere ist das nahezu unumgänglich, wenn neue Führungsinstrumente (Prämiensysteme, Mitarbeitergespräche, Beurteilungssysteme, …) eingeführt werden oder neue Führungsleitbilder entwickelt wurden, die dann in der Praxis wirksam werden sollen. In der Regel wird dieses Vorgehen von den Mitarbeitern als Wertschätzung erlebt und kann die Lebensqualität im Beruf deutlich steigern.
Bisher haben wir im Wesentlichen die Wechselwirkung zwischen Führungskraft und Geführtem betrachtet. Der Vollständigkeit halber sei noch erwähnt, dass die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zumindest mittelbar auch noch von Umwelteinflüssen abhängig ist. Beispielsweise spielen häufig der organisationale Rahmen, die „höheren“ Hierarchieebenen, die Beziehungen zu anderen Organisationsteilen und die Erwartungen von Bürgern, Kunden, Lieferanten, Mandanten, Klienten, … in die Führungsbeziehung mit hinein. Führung stellt sich also als komplexes Beziehungsgeschehen dar.
Fakt ist, dass hier mit der Führungskräfteentwicklung anzusetzen ist. Falls Sie an nachhaltiger Optimierung Ihrer Führungspraxis interessiert sind, bleibt nichts anderes übrig, als sich den komplexen (Beziehungs-)Herausforderungen zu stellen und die eigene Führungspersönlichkeit als gestaltende Kraft des sozialen Miteinanders im Führungsprozess professionell herauszubilden.

Im folgenden Abschnitt werden einige Hinweise zu den sozialen Rollen in der Menschenführung gegeben.

Führung und soziale Rolle – Beziehungsmanagement in der Praxis
Mechanik des Führens als Sozialdynamik

Die konkrete Führungspraxis wird sich häufig aus Elementen mehrerer Führungsstile zusammensetzen. Die moderne Führungskraft führt, ausgehend von sich, ihrem Menschenbild und Wertesystem, ziel-, situations-, organisations- und mitarbeiterorientiert. Deshalb beherrscht sie verschiedene der oben genannten Führungsstile, die sie szenenabhängig während des Führungsprozesses spielt. Bewährt in der Praxis hat sich zur Beschreibung des Führungshandelns das Konzept der sozialen Rolle, weil es sehr konkrete Hinweise zu den Verhaltensdetails im Führungsprozess bereitstellt. Beispielweise lassen sich häufig einzelne Interventionen in Führungssituationen mit diesem Rollenmodell analysieren. Fernen betont dieses Modell stärker die Einzigartigkeit des Führungsgeschehens und ergänzt somit die allgemeinen Hinweise der Führungsstiltheorie um eine Möglichkeit, selbst über Führung nachzudenken. Die Rolle eines Menschen ist die Gesamtheit der mit einem sozialen Status verbunden Verhaltensnormen, deren Einhaltung positiv und negativ sanktioniert wird. Wir spielen in verschiedenen gesellschaftlichen Systemen (Familie, Verein, Partei, Freundeskreis, Kirche, Abteilung, Amt, …), denen wir angehört, zahlreich unterschiedliche soziale Rollen. Diese Rollenmenge eines Menschen wird als Rollensatz bezeichnet. Dabei lassen sich für einzelne Menschen dominantere Rollen, die besonders häufig und gerne gespielt werden, von solchen unterscheiden, die nur selten vorkommen.

Die Führungskraft kann zum Beispiel folgende Führungsrollen wahrnehmen: Trainer, Freund, Interessensvertreter der Organisation, Befehlsgeber, Vorbild, Visionär, Entscheider, Verteidiger von Unternehmensentscheidungen, Coach, Ideengeber, Mentor, Bremser, Kamerad, Integrationsfigur, Anwalt der Mitarbeiter, Motivator, Lehrer, Vorgesetzter, Identifikationsfigur, Moderator, Schlichter, Kritiker, Schiedsrichter und Kumpel.

Hinzu kommen noch Detailausprägungen. So kann eine Führungskraft beispielsweise der helfende Motivator oder der fordernde Motivator sein. Welche (Detail-)Rolle in einer bestimmten Szene gespielt wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Menschen wachsen über Sanktionsmechanismen, Rollenerwartungen, Normen, Interaktionsangebote, … in die Rollen hinein, die von ihnen erwartet werden. Das gilt gleichermaßen für Führungskräfte und geführte Menschen. Die beteiligten Menschen beeinflussen sich dabei wechselseitig.

„Wenn wir die Menschen nur nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter. Wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.“ (J. W. Goethe)

Um das sich permanent wandelnde Beziehungsgeschehen bewusst(er) zu gestalten, ist es notwendig, die Dynamik der sozialen Beziehungen zu verstehen.
Vielfach ist es so, dass sich in der Führungspraxis „passende“ Rollen zusammenfinden. Das ist solange gewünscht und unbedenklich, solange die beteiligten Menschen diejenigen Rollen spielen können, die sie (auch auf Dauer) akzeptieren und leben wollen und die Ergebnisse, die durch das Beziehungsgeschehen erreicht werden, in Ordnung sind.

Vielfach kommt es allerdings zu bedenklichen Rollenkonstellationen. So benötigt die helfende Führungskraft den hilfsbedürftigen Mitarbeiter. Oder der entscheidungsschwache Mitarbeiter erfordert den entscheidungsstarken Vorgesetzten, der gerne alles selbst bestimmt. Der faule Mitarbeiter braucht den Leitenden, der gerne viel selbst macht. Nach außen hin können solche Paarungen ganz gut funktionieren, sodass von Seiten der höheren Hierarchieebenen kein Handlungsbedarf notwendig scheint. Die „Chemie“ stimmt meistens. Dennoch sind solche Konstellationen häufig negativ, weil sie positive Entwicklungen verhindern oder langfristig zu unteroptimalen Ergebnissen führen. Beispielsweise steht die helfende Führungskraft in der Gefahr, sich zu überlasten und der hilflose Mitarbeiter lernt nicht, seine Aufgaben eigenständig zu lösen. Es wird also vielfach notwendig sein, dass soziale Rollen gezielt verändert werden, um optimal zu führen.

Hierzu ist es nützlich, die Motive und Ängste zu analysieren, die soziale Rollen begründen oder mit ihnen verbunden sind. Beispielsweise ist ein mögliches Motiv des Helfers, gebraucht zu werden, und eine häufig vorkommende Angst, seiner Fürsorgepflicht anders nicht gerecht werden zu können. Es lassen sich zu jeder sozialen (Detail-)Rolle Listen mit Motiven und Ängsten erstellen, die mögliche Gründe für das Spielen einer Rolle bereitstellen.

Motive, Ängste als Ursachen sozialer (Detail-)Rollen

© Dahms Privatinstitut

Wenn Menschen in Führungsbeziehungen mit den (eigenen und fremden) sozialen Rollen nicht zufrieden sind, weil beispielsweise Konflikte produziert werden, die Effizienz leidet, viele vermeidbare Fehler auftreten oder schlechte Ergebnisse erzielt werden, kann daran gegangen werden, die Rollen zu verändern. Dazu sind zunächst die tatsächlichen Gründe zu erkennen, die für die Detailausprägung einer sozialen Rolle verantwortlich sind, um diese dann gezielt zu beeinflussen. In den konkreten Alltagssituationen ist immer wieder neu zu überprüfen, ob die gefundenen Motive und Ängste diejenigen sind, die für die realen Menschen tatsächlich (noch) entscheidend sind. Ferner gilt es zu erkennen, welche Gewichtung die einzelnen Rollengründe haben.
Es haben grundsätzlich immer alle beteiligten Menschen Möglichkeiten, etwas zu verändern. Insbesondere ist es nicht nur die Aufgabe der Führungskraft, für eine zielführende Beziehungsdynamik zu sorgen, auch wenn ihr vielleicht ein besonderes Gewicht zukommt. Es ist notwendig, dass alle Beteiligten an der positiven Entwicklung des Beziehungsgeschehens mitarbeiten.

Das Modell der sozialen Rolle liefert konkrete Hinweise zur Optimierung von Führungsprozessen. Es ist so leistungsfähig, dass einzelne szenenabhängige Sprachhandlungen und Verhaltensweisen analysiert und ggf. verbessert werden können. Das Modell stellt Einsichten zur Verfügung und empfiehlt Handlungen, die zur Transformation der sozialen Rollen geeignet sind.

Diese Möglichkeiten sind natürlich begrenzt. Viele Menschen sind nicht in der Lage, diejenigen Rollen zu akzeptieren, die von ihnen erwartet werden. In solchen Fällen können sie den Bereich verlassen, in die Einsamkeit gehen oder versuchen, die (Gruppen-)Erwartungen, -Werte, -Normen, … zu verändern, was zumindest schwierig und meistens aussichtslos ist. Auf Dauer werden Menschen psychisch, physisch oder sozial krank, wenn sie ihre sozialen Bedürfnisse nicht hinreichend befriedigen können.
Besondere Herausforderungen bezüglich der sozialen Rollen entstehen auch dann, wenn Menschen einander widersprechende Rollen spielen möchten oder sollen. So kommt es beispielsweise häufig zwischen den Führungskraftrollen „Freund des Mitarbeiters“ und „Interessenvertreter der Organisation“ zu intrapersonalen Konflikten, die die Führungskraft zunächst aushalten und dann lösen muss.

Die komplexe Dynamik der Führungsbeziehung ist immer wieder zu reflektieren, um die Praxis geeignet anzupassen. Diese Reflexionsprozesse können mit erfahrenen und durch ihre Persönlichkeit geeigneten Menschen durchgeführt werden. Menschen und Organisationen, die nachhaltige Entwicklungen anstreben, werden turnusmäßig Trainings- und Coachingszenarien ausrichten, die im Sinne des „lebenslangen Lernens“ permanente Optimierungsmöglichkeiten und Anpassungsprozesse sicherstellen. Falls Sie über diesen Ansatz in Ihrem Bereich die Beziehungsdynamik und die ihr zugrunde liegenden sozialen Rollen verändern möchten, empfehlen wir Ihnen einen individuell auf Sie ausgerichteten Coaching- oder Trainingsprozess. Nach unserer Erfahrung reicht häufig ein recht überschaubarer zeitlicher Aufwand aus, um die entscheidenden Impulse zu geben.

Was ist werteorientierte Menschenführung?

Viele Führungsleitbilder beinhalten beispielweise die Aufforderung an die Führenden, Werte wie Respekt, Vertrauen, Nachhaltigkeit und Verantwortung im Führungsgeschehen zu leben. Daher gehört es zur Ausbildung von Führungsfähigkeiten, sich mit Werten und ihrer Bedeutung für Menschenführung auseinanderzusetzen.

Werte können je nach Autor recht Unterschiedliches bezeichnen. Sie sind beispielsweise die (häufig unbewusste) Grundlage für Entscheidungen und Wertungen. Als Menschen werten wir permanent und entscheiden uns dann für bestimmte Handlungen, Sichtweisen, … In der Führungsbeziehung spielen Werte eine wichtige Rolle, insofern sie beispielsweise den Wertungen zu Kommunikationshandlungen, Beziehungsgestaltung, Arbeitsverhalten, … zu Grunde liegen und so Orientierung geben. Sie bestimmen beispielsweise, was Menschen anstreben und was Menschen meiden und sind daher auch grundlegend für die Bewertungen von Zielen.

In geführten Gruppen, in denen Werte nicht in einem bewusst begleiteten und gesteuerten Prozess gebildet werden, werden sich in einem natürlichen Entwicklungsprozess auch automatisch Werte finden, die die Führungsdynamik dann wesentlich mitbestimmen. Das ist insofern gefährlich, dass sich Werte herausbilden können, die Handlungen einfordern, welche den Führungszielen entgegen stehen. Beispielsweise könnte eine ehrgeizige Wettbewerbsstimmung entstehen, wenn individuelle Selbstdarstellung, eventuell sogar auf Kosten anderer Teammitglieder, höher gewertet wird als die Erreichung gemeinsamer Ziele.

Der Führungskraft kommt bei der Festlegung von Werten in ihrem Bereich eine besondere Bedeutung zu. Dabei gilt es zwischen eigenen Werten, denen der Organisation und denen der Mitarbeiter zu vermitteln. Häufig beeinflussen auch noch Werte aus dem Außen der Organisation das Führungsgeschehen wesentlich mit. So können gesellschaftliche Werte oder Werte aus Kunden- oder Lieferantenorganisationen für die Führungspraxis erheblich werden.

Individuelle Werte sind häufig: Ehrlichkeit, Freundschaft, Glück, Selbstentfaltung, Nächstenliebe, Wohlstand, Freiheit, Luxus, Ansehen, Spaß, Einfluss, Familie, Sicherheit, Gerechtigkeit, Gesundheit, Macht, Erfolg und Bildung. Typische organisationale Werte finden sich in den „offiziellen“ Wertsetzungen (Leitbild, Organisationsphilosophie, Konzept, …) und in der gelebten Praxis in der Organisation. Häufige Werte sind hier: Gewinn, Einfluss, Image, Erfolg, Selbsterhalt, Macht, Respekt, Expansion, Bürgernähe, Frieden, Sicherheit, Disziplin, Identifikation, Umweltschutz, Vertrauen, Fleiß, Motivation und Eigenverantwortung.
Wenn Sie sich mit den Werten in Ihrem Verantwortungsbereich auseinandersetzen möchten, sammeln Sie zunächst einmal die Werte. Beantworten Sie sich beispielweise folgende Fragen:

Was sind Ihre persönlichen Werte?
Was sind die Werte der Organisation(en), für die Sie tätig sind?
Was sind die persönlichen Werte Ihrer Mitarbeiter?
Welche weiteren Werte haben Einfluss auf Ihren Bereich?

Um zumindest die wichtigsten Werte in einem bewusst gelenkten Prozess mit Leben zu erfüllen, ist sicherlich ein erster Schritt, sich Klarheit über den genauen Inhalt der Wertbegriffe zu verschaffen. Häufig hapert es allerdings schon daran. Vielfach wissen die Menschen nicht genau, was sie mit den Wörtern meinen, die ihre Werte bezeichnen. Es herrscht hier eher so etwas wie eine wesentlich emotionale Wahrnehmung und ungefähre Ahnung, die sprachlich schwer einholbar scheint. Dennoch bleibt die Aufgabe gestellt, mittels Definition zumindest den semantischen Inhalt der wichtigsten Werte sprachlich zu fassen. Nur so lässt sich weitgehend sicherstellen, dass die an Führung beteiligten Menschen über dasselbe sprechen, wenn sie identische Wörter verwenden. Da Begriffe durchaus unterschiedlich mit Inhalt gefüllt werden, ist es für die Führenden notwendig, im Rahmen eines Diskurses mit denjenigen, mit denen sie Führungsbeziehungen eingehen, zu einem Konsens über die Bedeutungen der führungsrelevanten Begriffe zu kommen. Sonst werden Konflikte aufgrund von unterschiedlichen Auffassungen zu den semantischen Bedeutungen sehr wahrscheinlich. Eine wichtige Führungstätigkeit besteht also darin, bedeutende (Wert-)Begriffe zu definieren und diese Inhaltsbestimmungen dann auch durchzusetzen.
Führung sollte nun ferner berücksichtigen, dass Werte gegeneinander stehen können und so Ursache für Wertekonflikte sind. Das kann innerhalb der Wertemengen von Führungskraft, Organisation und Mitarbeitern geschehen oder zwischen Werten aus unterschiedlichen Mengen. Beispielweise könnten die individuellen Werte Familie und Erfolg in einer konkreten Szene zu verschiedenen Entscheidungen auffordern, oder der individuelle Wert Freizeit kollidiert mit dem organisationalen Wert Termintreue innerhalb eines Projektes. Deshalb bilden sich bei Menschen und in Organisationen Wertehierarchien heraus, die einen höchsten Wert an ihrer Spitze haben und darunter eine Abfolge von untergeordneten Werten bilden. Stehen zwei Werte gegeneinander, wird derjenige gelebt, der in der Hierarchie weiter oben steht. Erschwerend ist, dass diese Wertehierarchien zeit- und szenenabhängig sind und in weiten Teilen unbewusst bleiben.

Es ist für Führungskräfte also die kontinuierliche Aufgabe gestellt, eigene und fremde Werte zu erkennen, und durch Setzung oder Vereinbarung einen Wertekonsens zu erreichen, der ein Fundament für die zielorientierte Zusammenarbeit ist. Das theoretische Wertekonzept und die konkreten Erkenntnisse hinsichtlich der eigenen und fremden Werte gilt es in konkreten Führungsszenen praktisch zu machen. So wird dann Führung eine wertorientierte.

Manche Führende hoffen, dass viele Werte selbstverständlich bei den Geführten vorhanden sind – und werden regelmäßig enttäuscht. Die klassischen Institutionen Familie, Kirche, Sportverein, Schule, … scheinen die Wertevermittlung nicht mehr so effizient leisten zu können, was dazu führt, dass viele für ein solidarisches Miteinander nützliche Werte (Respekt, Vertrauen, Anerkennung, Zuverlässigkeit, Fleiß, …) häufig erst in der beruflichen Zusammenarbeit gelernt werden müssen. Diesen Mangel erkennend, wird in vielen Leitbildern versucht, genau solchen Nachholbedarf zu stillen.

Gemäß unseren Erkenntnissen sind insbesondere zu Beginn von Führungsbeziehungen in einem Diskurs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, neben vielen anderen Aspekten der Zusammenarbeit, auch die Werte (individuelle, organisationale, …) zum Thema zu machen, um zu einem Konsens über eine handlungsleitende Basis von Wertungen zu gelangen. Wertekonflikte können so reduziert und mehr Verlässlichkeit, Klarheit und Vertrauen in der Zusammenarbeit geschaffen werden. Solche Erstgespräche gilt es, eventuell unter professioneller Anleitung (Coaching), sorgfältig vorzubereiten, da sie die sozialen Beziehungen definieren und die Zusammenarbeit grundlegen. Insbesondere Menschen, die erstmalig Führungsaufgaben wahrnehmen, sollten sich hier von Fachleuten unterstützen lassen.

Welche Aufgaben haben Führende? Welche Fähigkeiten sind erforderlich?

In den vorangegangenen Abschnitten wurde nun schon verschiedentlich darüber gehandelt, welche Aufgaben mit der sozialen Rolle „Führungskraft“ verbunden sind. Um diesen Aspekt von Führung noch etwas zu präzisieren, sind die wichtigsten Führungsaufgaben im Folgenden zusammengestellt.

Die moderne Führungskraft hat die Aufgabe,

die Ziele der Organisation, in deren Auftrag sie führt, zu verfolgen,
die (hierarchischen) Strukturen, die Interaktionsbeziehungen regeln, zu stabilisieren (und zu optimieren),
die Organisationseinheiten zu integrieren,
die Gruppenaktivitäten (Aufgaben, Tätigkeiten, …) zielgerichtet zu organisieren und zu koordinieren,
die Motivation der Menschen positiv zu beeinflussen,
die geführten Menschen zu fördern,
die Gruppe zusammen zu halten,
die Zusammenarbeit mit anderen Gruppen im Innen oder Außen zu steuern,
die Gruppe nach außen zu vertreten (Ergebnisse, Leistungen verkaufen, Gruppe schützen, abgrenzen),
Visionen zu entfalten und Entwicklungen zu steuern,
gegebenenfalls Ziele zu definieren oder zu vereinbaren,
die Ansprüche aus der Gruppe und der Umwelt (Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse, Ziele, Stimmungen, …) zu erkennen und sein Führungsverhalten darauf auszurichten,
Konfliktlösungsprozesse zu steuern,
Sinn zu stiften,

[Politische Führungskräfte haben noch eine Reihe weiterer Aufgaben, die in unseren Trainings- und Coachingprozessen für diese Menschen berücksichtigt werden. Insbesondere haben die Leitenden in der Politik neben der Führung von kleinen Gruppen (Mitarbeiterstäbe, (Projekt-)Teams, politischen Gremien, innerparteilichen Organisationsteilen, …) auch den Auftrag, große Gruppen (Parteivolk, Bürgerversammlungen, …) für ihre politischen Ziele zu gewinnen. Dazu sind Fähigkeiten zur Führung von Menschenmassen erforderlich, die sich in ihrem Verhalten von Einzelpersonen oder Kleingruppen deutlich unterscheiden.]
Die Frage, die sich nun stellt, ist, wie Führende diesen Aufgaben gerecht werden können. Dazu hat es sich wie beim Erlernen anderer komplexer Tätigkeitsfelder bewährt, an den einzelnen Qualifikationsbereichen im Detail zu arbeiten, um diejenigen Führungsfähigkeiten zu entwickeln, die heute gefordert sind. Eine mögliche Differenzierung dieser Kompetenzbereiche, die sich in Training und Coaching sehr gut bewährt hat, ist:

Führungskräfte
verfügen über Wissen zu Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement;
Führungskräfte verantworten für ihre Bereiche zunehmend Entwicklungsprozesse, die durch strukturelle Anpassungen versuchen, auf sich verändernde Umweltanforderungen zu reagieren und/oder Leistungsverbesserungen zu erreichen. Vielfach werden die Veränderungsprozesse in Form von Projekten durchgeführt. Führungskräfte sollten also zur Steuerung und Leitung von (Veränderungs-)Projekten in der Lage sein. Dazu benötigen Sie beispielsweise Kenntnisse zu Projektplanung, Projektorganisation, Projektsteuerung, Projektinformationssystemen und zur Ermittlung von Projektaufwand. Inzwischen gibt es bewährte Projektsteuerungswerkzeuge, die Projektstrukturen sinnvoll abbilden und so die Leitung von Projekten gut unterstützen. Auch die Aufwandsabschätzungen hinsichtlich monetärer Mittel, Zeit und Personal ist mit etwas Erfahrung in den meisten Fällen recht realistisch machbar. Projektleitung wird vielfach dann schwierig, wenn Widerstände vorhanden sind oder Konflikte unter den Projektbeteiligten oder zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer entstehen. Dann sind Projektleitungen gefragt, die durch professionelle Interventionen wieder eine konstruktive Zusammenarbeit ermöglichen.

können soziale Beziehungen und Rollen analysieren und daraus Führungshandeln ableiten;
Wie oben schon ausgeführt, ist Menschenführung eine Arbeit in sozialen Beziehungen. Die moderne Führungskraft spielt gegenüber ihren Mitarbeitern häufig die Coach- oder Trainerrolle. Die komplexe Beziehungsdynamik in ihrem Verantwortungsbereich ist Gegenstand ihrer permanenten Reflexion. Sie analysiert die Führungsmechanik in ihrem Bereich und gestaltet aktiv die Führungsbeziehungen zum Vorteil aller beteiligten Menschen und der Organisation, in der sie führt.

sind Autoritäten;
Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre Führenden haben, sind, dass diese initiativ sind, Vorgaben machen, Entschlossenheit zeigen, abgrenzen, steuern und entscheiden. Dazu ist es förderlich, wenn Führungskräfte Autoritäten sind, das heißt, die soziale Rolle besitzen, durch Kommunikationshandeln maßgeblichen Einfluss auf andere ausüben zu können. Autorität ist genau betrachtet nicht die Eigenschaft eines Menschen, sondern diejenige einer Beziehung zwischen Menschen. Im Führungsprozess geben die Geführten dem Führenden die Autorität, die dieser dann ausfüllen muss, indem er durch sein Sprachhandeln lenkt. Autorität kann sich auf Verschiedenes gründen. Führungskräfte verfügen durch ihre Position in der Organisationshierarchie meistens über Autorität per Amt und Funktion. Besser ist es allerdings, wenn Führungsautorität auch noch durch andere Faktoren begründet wird.

können sich selbst und andere motivieren;
Für professionelles Auftreten in Führungssituationen ist es notwendig, seine eigenen Emotionen in weitem Umfang steuern zu können. Wer lässt sich schon gerne von einem Clown, Miesepeter oder launischen Menschen führen? Insbesondere dann, wenn die eigenen Emotionen mal nicht „automatisch“ in die aktuelle Führungsszene passen, sollten Führende sich selbst gefühlsmäßig steuern können. Nur, wer sich weitgehend selbst emotional im Griff hat, hat auch eine Chance, in Führungsszenen emotional angemessen zu handeln. Wer sich emotional fremdsteuern lässt, wird vielfach nicht die gewünschten Erfolge erzielen und ist über diese Schwäche leicht manipulierbar.
Die Führungskraft beherrscht neben einem großen Maß an Eigensteuerung auch bewährte Strategien der Motivierung, die sie szenenabhängig einsetzt, um Mitarbeitern die Möglichkeit zur engagierten Mitarbeit zu geben. Die Zigarettenautomatenvorstellung, nach der man oben etwas Geld oder Anerkennung einwerfen und dann unten Motivation herausholen kann, ist nicht mehr zeitgemäß. Inzwischen hat sich die Erkenntnis weitgehend herumgesprochen, dass die Verantwortung für die Motivation von Menschen zunächst bei diesen selbst liegt.

„Jeder ist für seine Motivation wesentlich selbst verantwortlich.“

Emotional, sozial, psychisch, … gesunde Menschen wollen leisten, sodass die moderne Führungskraft versucht, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen gerne ihre beruflichen Aufgaben erfüllen. Da der Führende eine eher optimistische Vorstellung vom Leistungswillen seiner Mitarbeiter hat, wird er vor allem Demotivation vermeiden, indem er seine Führungsrolle gut spielt. Er begleitet die Geführten bei der Erreichung von deren persönlichen Zielen und vermittelt den Sinn der gestellten Aufgaben.

Motivation ist von Führendem und Geführtem abhängig. Es kommt also vor, dass der Geführte die Zusammenarbeit verweigert und sich nicht mehr führen lässt. Je nach Analyse der Ursachen der Demotivation können die Defizite in der Kommunikation zwischen Führendem und Geführtem behoben oder Hilfsmaßnahmen für den Mitarbeiter initiiert werden. In Fällen, in denen das erfolglos bleibt, kann dann das gesamte Repertoire der Beeinflussung von Menschen angewendet werden. Insbesondere stehen dem Führenden neben den zunächst zu favorisierenden Möglichkeiten von Konsensfindung, Überzeugungstransfer, Feedback und Kritik, die in der Regel zuerst umfassend genutzt werden sollten, dann auch viele Formen der Sanktionierung zur Verfügung. Der Führende muss also auch sinnvoll und verantwortlich mit den differenzierten Mechanismen der Machtausübung umgehen können, die ihm durch die Organisation, in der er führt, und letztlich auch durch die Gruppe der Geführten selbst, zur Verfügung gestellt werden. Sollte es in Fällen der Verweigerung der Mitarbeit auch über Sanktionen nicht möglich sein, eine motivierte Zusammenarbeit zu sichern, ist entweder die Führungskraft oder der Mitarbeiter auszutauschen.

verfügen über Delegationskompetenzen;
Viele der oben erwähnten Aufgaben hängen davon ab, richtig delegieren zu können. Dazu ist es notwendig, eigenes Delegationsverhalten zu erkennen und ggf. weiter zu optimieren. Uns begegnen in den Führungskräfteentwicklungsprozessen immer wieder Leitende, die durch problematische Einstellungen ihre Delegationsfähigkeit reduzieren.

Einstellungen, die Delegation erschweren sind beispielsweise:

„Ich bin besser als meine Mitarbeiter.“
„Vielleicht kann er/sie das besser als ich.“
„Das darf auf keinen Fall schief gehen.“
„Bevor ich dem das erklärt habe, mache ich es lieber rasch selber.“
„Ich muss das hinterher ausbaden.“
„Wenn ich das aus der Hand gebe, weiß ich nicht mehr richtig, was läuft.“
„Was ich delegiere, kommt sowieso auf meinen Schreibtisch zurück.“
„Das habe ich schon immer selber gemacht.“
„Das habe ich noch nie abgegeben.“

(Diese Aufzählung ist zur ausschließlichen Verwendung auf dieser Seite aus dem Dahms-Trainingsbuch „Führung“ entnommen.)

Diese Menschen vergeben leichtfertig die Chance, durch gute Delegation Mitarbeiter zu entwickeln, Motivation zu erhöhen und die Leistung ihres Bereichs zu optimieren.

„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu überlassen und genug Selbstdisziplin, um ihnen dabei nicht ins Handwerk zu pfuschen.“ (Theodor Roosevelt)

Zur effizienten Delegation gehören Kenntnisse über Leistungsfähigkeit und –Möglichkeit der Mitarbeiter, Sachkenntnis hinsichtlich der zu delegierenden Aufgabe, Gesprächskompetenz, um Delegationsgespräche effizient zu führen und die bereits vielen Führenden bekannten Regeln zur Formulierung von Aufgaben und Zielen, die in diesem Text nicht noch einmal wiederholt werden sollen. Wir verweisen dazu auf die bekannte Literatur.

sind vertraut mit der Kunst der Dialektik;
Verschiedenes wird in der Literatur mit Dialektik bezeichnet. Für unser Anliegen, Menschenführung zu optimieren, kann die Dialektik sinnvoll in zwei Felder aufgeteilt werden. Zum einen gibt es diejenige Dialektik, die sich damit beschäftigt, Wahrheit zu finden und Probleme (kommunikativ) zu lösen. Hierzu werden einer These (= Meinung, Überzeugung, Standpunkt, …) ihre Antithese (= Gegenmeinung, Kritik, Problem, …) gegenübergestellt, um aus beiden dann eine „bessere“ Synthese (= Lösung, neues Verständnis, …) zu erzeugen. Von Führungskräften werden dazu beispielsweise analytische Kompetenzen, Kreativität, Fähigkeiten im Bereich des Definierens, der klassischen Logik (Syllogismen) und der Konstruktion von Fahnen (= Kataloge notwendiger Bedingungen) erwartet.
Zum anderen ist für Führungskräfte die althergebrachte Dialektik wichtig, die sich mit dem Transfer von Überzeugungen auf andere Menschen beschäftigt. Hierzu zählen zahlreiche kommunikative Fähigkeiten, zu denen beispielsweise neben Argumentations- und Diskussionsfähigkeit auch die Abwehr der Methoden unfairer Dialektik gehört.

managen Konflikte;
Ein anderer Text auf dieser Seite setzt sich etwas intensiver mit Konfliktmanagement auseinander. Konflikt kann definiert werden als Eigenschaft eines Systems, das den Spannungen zwischen seinen widerstreitenden Teilen ausgesetzt ist. Insofern Führungskräften eine besondere Verantwortung für ihren Bereich und die Ergebnisse desselben zukommt, sind sie aufgefordert, Reibungsverluste zu minimieren. Ein Aspekt dieser Aufgabe besteht darin, sich um die Konflikte, die ihren Verantwortungsbereich betreffen, zu kümmern. Konflikte bieten häufig für Menschen und Organisationsteile die Chance, besser zu werden, sodass heute eine konstruktive Konfliktkultur gefordert wird.

haben sehr gute Kommunikationsfähigkeiten;
Eine moderne Führungskraft verfügt heute über Detailkenntnisse zur Kommunikationstheorie und ist in der Lage, diese in den vielfältigen Kommunikationsszenen ihrer täglichen Arbeit praktisch zu nutzen. Dazu zählen zunächst das szenische Verstehen und eine große Flexibilität hinsichtlich des eigenen sprachlichen und körpersprachlichen Auftretens.

Über diese Fähigkeitsbereiche hinaus gibt es noch weitere Kompetenzfelder, in denen eine Führungskraft gebildet sein muss, um ihre Arbeit in einer Organisation erfolgreich zu erledigen. Dazu gehören:
Fachkompetenz, insofern sie für Entscheidungen, zur Beurteilung von Mitarbeiterleistungen, Erkenntnis von Problemen, … erforderlich ist;
Organisationswissen beispielsweise über

hierarchische Strukturen;
Organisationskultur, (-Geschichte);
informelle Strukturen, die häufig genauso bedeutend sind, wie die „offizielle“ Organisationsstruktur;
Managementsysteme (Qualität, Führung, Arbeitssicherheit, Finanzen, Personal, Kunden-/Lieferanten, Verbesserungen, Projektorganisation, …);

Arbeitstechnik;
Zeitmanagement;

Die verschiedenen Fähigkeitsbereiche sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern zeigen eher verschiedene Blickweisen auf Führung als Ganzes. Sinnvoll werden diese Differenzierungen, wenn es darum geht, Führungsverhalten detailliert zu analysieren und aus so gewonnen Ergebnissen, Führung zielgerichtet zu optimieren.

Führen heißt kommunizieren

Die Bedeutung von Kommunikation in der Führungspraxis lässt sich schwerlich überschätzen. Menschenführung ist ein Beeinflussungsprozess, in dem beeinflusste Menschen fremdgesteuert handeln. Diese Beeinflussung geschieht durch verschiedene Formen der Kommunikation.

Die direkten Kommunikationsprozesse, die eine Führungskraft zu steuern hat, lassen sich nach der Beteiligung anderer Menschen in die drei Klassen Monologe, Dialoge und Gruppenkommunikation einteilen.
Monologe: Zu dem Kommunikationstyp Monolog zählen beispielsweise (Fach-)Vorträge, Grußworte, Meinungsreden, Eröffnungen (von Versammlungen, Festen, …), Rechenschaftsberichte, Präsentationen und Laudationes. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Monologe erfolgreich gestalten können. Abhängig vom jeweiligen Aufgabengebiet sind Rede- oder Vortagsszenen für Führende unterschiedlich wichtig. Unserer Erfahrung nach gibt es zahlreiche Führungspositionen, die neben der Führung des eigenen Bereichs auch wichtige Repräsentations- und Präsentationsaufgaben beinhalten, sodass der Auftritt im Monolog dann eine sehr zentrale Bedeutung gewinnt. Vielfach sind hier beispielsweise Führende im politischen Bereich, die höchste Leitungsebene in Unternehmen und Leitende im Ausbildungs- oder Vertriebsbereich in besonderem Maße gefordert. Unabhängig von der Häufigkeit der monologischen Führungsszenen für einzelne Führungskräfte ist es eine Tatsache, dass die Rede- oder Vortagsszenen vielfach eine große Wirkung haben, weil viele Menschen gleichzeitig erreicht werden und es meistens „besondere Anlässe“ sind, zu denen Reden und Vorträge gehalten werden.
Um in Monologen erfolgreich auftreten zu können, ist es also für alle Führungskräfte wichtig, rhetorische Kompetenzen zu entwickeln.

Beispielsweise sollten Führungskräfte in Reden und Vorträgen

ihre Wirkungsmittel (z.B. Haltung, Gestik, Mimik) überzeugend einsetzen;
Stresssituationen selbstbewusst bewältigen;
bewährte Rede- und Vortragskonzepte überzeugend nutzen;
klassische Logik in Monologen anwenden;
Manipulationsversuche anderer durchschauen und abwehren;
Dahms-Schlagfertigkeitstechniken für den Monolog einsetzen;
im Monolog sicher argumentieren;
Reden, Vorträge und Präsentationen wirkungsvoll und überzeugend aufbauen;
die Präsentationsmedien beherrschen;
das Publikum richtig ansprechen und
richtig mit Blackout, Störern und Einwänden umgehen.

Zu den letzten Punkten in dieser Aufzählung finden Sie noch weitere Informationen auf dieser Internetseite. Sollten Sie Ihre rhetorischen Kompetenzen effizient (weiter) entwickeln wollen, ist es notwendig, dies in Trainingsszenarien unter kompetenter Anleitung zu tun.

Dialoge: Der vielleicht häufigste Kommunikationstyp in der Menschenführung sind die Dialoge. Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen haben täglich eine Reihe von Gesprächen zu führen. Hierzu zählen beispielsweise Erstgespräche, Wiederkehrgespräche, Einstellungsgespräche, Anerkennungsgespräche, Beurteilungsgespräche (LOB, …), Kritikgespräche, Smalltalk, Feedbackgespräche, Delegationsgespräche, Zielvereinbarungsgespräche, Mitarbeitergespräche (MAG), Entwicklungsgespräche und Jahresgespräche. Im Gegensatz zu den Monologen, die detailliert vorbereitet werden können, sind in den Gesprächen die spontanen Fähigkeiten von Führenden in weitaus stärkerem Maße gefordert. Daher wird dieser Kommunikationstyp von vielen Menschen als wesentlich anspruchsvoller erlebt als der Monolog. Die gesamte Palette an strategischen, taktischen und technischen Kommunikationsmöglichkeiten ist umfassend anzuwenden, um in diesem Bereich erfolgreich zu sein.

Eine hervorragende Ausbildung der individuellen Gesprächsführungs- und Verhandlungskompetenzen ist deshalb erforderlich. Führende sollten in Dialogen beispielsweise

das Sympathiefeld zum Verhandlungspartner sicher aufbauen;
Bedürfnisse des Gegenübers analysieren und überzeugend nutzen;
Argumentation erfolgreich anwenden;
Fragetechniken und Aktives Zuhören geschickt einsetzen;
Einwand- und Abschlusstechniken beherrschen;
Strategien, Methoden und Techniken der Beeinflussung anderer Menschen nutzen;
ihre sichere und sympathische Ausstrahlung stärken;
eigene und fremde Emotionen zur Beeinflussung gezielt einsetzen;
Körpersprache gewinnend einsetzen;
Beeinflussungsprozesse professionell vorbereiten und erfolgreich durchführen;
unfaire Dialektik erkennen und abwehren;
Kommunikationsebenen analysieren und gezielt ansprechen;
verschiedene soziale Rollen angemessen spielen;
Manipulationen erkennen und abwehren und
professionelle Gesprächs- und Verhandlungsstrukturen anwenden.

Zu jedem der oben genannten Gesprächstypen gibt es optimierte Strukturen, deren Anwendung die Effizienz der Gesprächsführung erhöhen. Beispielsweise hat sich folgender Aufbau für das sehr häufige Kritikgespräch bewährt:
Kontaktphase: In dieser Phase wird der Gesprächspartner begrüßt. Die Einleitung des Kritikgesprächs ist recht kurz zu halten. Lob sollte in der Regel unterbleiben. Eine ernsthafte, sachliche Stimmung ist aufzubauen. Leben und kommunizieren Sie die Devise: „Kritik ist die Chance besser zu werden.“
Regelverstoß: Der Gesprächsgegenstand wird ohne Wertungen vom Kritisierenden beschrieben.
Interview: Jetzt wird dem Kritisierten das Wort erteilt. Er soll zum Kritikpunkt Stellung nehmen und aus seiner Sicht beschreiben, was passiert ist. Als Kritisierter vermeiden Sie Rechtfertigungen und Entschuldigungen. An dieser Stelle ist eine sachliche Erklärung gefragt.
Taxierung: In dieser Phase des Kritikgesprächs wird das Verhalten bewertet. Kritik ist nur dann fair, wenn der Kritisierte den Maßstab, an dem sein Verhalten bewertet wird, zum Zeitpunkt des Regelverstoßes kennen musste oder kannte. In der Bewertungsphase sollte Konsens über die Bewertung hergestellt werden. Die Bewertung sollte gemeinsam erfolgen.
Idealverhalten: Bei der (gemeinsamen) Zielsetzung für die Zukunft ist auf eine genaue Beschreibung des Ziels zu achten. Folgende Anforderungen an die Zielsetzung sollen erfüllt werden:
 Das Ziel soll zeitlich genau bestimmt sein.
 Das Ziel soll qualitativ und/oder quantitativ messbar sein.
 Das Ziel soll positiv formuliert werden.
 Die Folgen sollen bekannt sein.
 Die Kontrollen sollen festgelegt werden.
 Bei größeren Zielen sollen Teilziele gesetzt werden.
Insbesondere bei erstmaligem Kritikgespräch zu einem Fehlverhalten, sollte nicht versucht werden, über die Erzeugung von negativen Emotionen (Angst, Schuldgefühl, …) Druck zu machen. Drücken Sie stattdessen besser Ihr Vertrauen in den Mitarbeiter aus, das Ziel zu erreichen.
Kontaktphase: In der Abschlussphase kann ehrliche Anerkennung erfolgen. Der Kritisierte geht dann mit positiven Gefühlen aus dem Gespräch heraus.
Zu vermeiden sind Gesprächsabschlüsse, die in irgendeiner Weise die Kritik, das Kritikgespräch oder seine Form in Frage stellen. Also keine nachträgliche Relativierung des Gesagten.
Manche Führende befürchten durch Kritikgespräche die Beziehung zum Kritisierten zu beschädigen und versuchen dann die Wogen wieder zu glätten. Das Ergebnis solcher Experimente ist vielfach, dass gerade diese eigenen Zweifel an der positiven Wirkung von Kritik auf den Mitarbeiter übertragen werden, wodurch nun erst recht die Beziehung leidet.

Für ergänzende Details zur Kritik im Führungsprozess und die weiteren Gesprächsstrukturen verweisen wir auf unsere Veröffentlichungen (Dahms-Trainingsbücher) und die entsprechenden Seminare.

Gruppenkommunikation: Die Gruppenszenen sind das dritte Kommunikationsfeld für Führungskräfte aller Bereiche. Hierzu zählen beispielsweise Diskussionen, (Projekt-, Kreativ-)Sitzungen, Abteilungsbesprechungen, Ideenkonferenzen, Empfänge, Feiern, Debatten, Pressekonferenzen, Teambesprechungen und Podiumsdiskussionen. Um in diesem Bereich erfolgreich zu sein, sind von der Führungskraft zwei soziale Rollen zu beherrschen. Einerseits sind Moderationsfähigkeiten erforderlich, da Führungskräfte als Leitende recht natürlich auch zur Moderation von Gruppenprozessen herangezogen werden. Die hierarchische Struktur spiegelt sich so in der Gruppe wider. Andererseits sind Führungskräfte vielfach auch Teilnehmer an kommunikativen Gruppenprozessen, von denen Überzeugungs- und Durchsetzungskraft erwartet werden. Insofern müssen sie die Gruppenprozesse verstehen und für ihre Ziele beeinflussen können. Moderne Führungskräfte sind also gute Moderatoren und geschickte Diskussionsteilnehmer, sodass sie in Gruppen erfolgreich auftreten können.

Von Führungskräften wird heute gefordert, dass sie beispielweise

moderierte Veranstaltungen professionell vorbereiten und konzipieren;
die Autorität des Moderators steigern und zielorientiert nutzen;
Besprechungen und Workshops erfolgreich gestalten;
Anwendungsgebiete und Voraussetzungen der verschiedenen Moderationstechniken kennen;
unterschiedliche Moderationsverfahren prozess- und ergebnisorientiert einsetzen;
Konflikte in Gruppen vermeiden oder lösen;
die Dynamik in Moderationsprozessen erkennen und beeinflussen;
unbeteiligte Gruppenmitglieder in den Prozess integrieren;
prozess- und inhaltsorientierte Moderation verwenden;
Entscheidungstechniken einsetzen;
Kreativitätstechniken (Brainstorming, Ideenkonferenz ggf. mit Verfremdung, …) nutzen;
Grundlagen der Visualisierung beherrschen;
Widerstände in Gruppen erkennen und konstruktiv auflösen;
Kartenabfrage, Mindmapping, Fischgrätenmuster-Methode, Fahnenkonstruktion, … als Moderationstechnik einsetzen;
Interventionsmöglichkeiten des Moderators gezielt anwenden und
Medien im Moderationsprozess nutzen.

Für Führungskräfte und Geführte kann es in Monologen, Dialogen und Gruppenprozessen erforderlich sein, (unfairen) Angriffen zu begegnen, Einwände zu entkräften und Gegenargumente abzuwehren. Für souveränes Auftreten in diesen Szenen ist der professionelle Einsatz der Dahms-Schlagfertigkeitstechniken für Führende sehr nützlich.

In allen Kommunikationsprozessen zeigt sich die Stärke einer Führungskraft insbesondere dann, wenn Probleme auftauchen, Konflikte erscheinen und Kommunikationspartner schwierig sind.
Deshalb kommt dem Umgang mit „schwierigen Typen“ in der Führungspraxis eine besondere Bedeutung zu. „Schwierige Typen“ sind Menschen in Beziehungen dann, wenn sie wegen ihrer
kommunikativen, fachlichen, arbeitstechnischen, … Defizite,
sozialen, psychischen, physischen Mängel, Schwächen, …,
schlechten Gewohnheiten,
negativen Eigenarten,
problematischen Vorurteile, Einstellungen, Wertungen, …
soziale Rollen spielen, die herausfordernde Situationen oder große Konflikte produzieren.
Was schwierig, problematisch, negativ, … ist, ist vielfach ein subjektives Urteil. Wir unterscheiden aktuell ca. 40 „Menschentypen“, die in diese Klassifizierung passen. Vielfach bekannt sind beispielsweise Unmotivierte, Pedanten, Besserwisser, Intrigante, Unrealistische, Unzuverlässige und Pessimisten. Bei aller Notwendigkeit einzelne Fälle immer individuell zu betrachten, lassen sich entsprechend der Einteilung in Problemtypen doch Strategien finden, die im Umgang mit diesen „schwierigen Typen“ meistens erfolgreich sind. Zur Ausbildung kommunikativer Führungsfähigkeiten gehört auch die Entwicklung von persönlichen Verhaltensweisen im Umgang mit diesen schwierigen Menschen. Einzelne Strategien hier aufzuführen, würde den Rahmen dieses Textes sprengen, sodass dieses wichtige Thema den inzwischen hervorragend ausgefeilten und seit Jahren bewährten Lehrmethoden in Coaching und Training überlassen bleiben soll.

Welche Grenzen hat Führung?

Menschen sind in allen ihren individuellen, sozialen, emotionalen, intellektuellen, musischen, … Lebensdimensionen begrenzt. Insofern bildet auch der spezielle Tätigkeitsbereich des Führens hier keine Ausnahme. Häufig begegnen uns in Diskussionen Menschen, die in der Menschenführung eine fast mystische Kunst erhoffen. Diese Idee gewinnt auch dadurch Nahrung, dass bedeutenden Führungspersönlichkeiten aus Politik und Wirtschaft manchmal eine geheimnisvolle Magie des Führens zugeschrieben wird, um die unbestreitbaren Erfolge und den Ruhmesglanz dieser Menschen zu erklären. Die in die Irre führende pubertäre Allmachtsfantasie, nach der ein nur hinreichend geschickter Führender, andere Menschen beliebig für seine Ziele einspannen kann, muss einer realistischen reiferen Sichtweise weichen. Um optimal zu führen, ist es notwendig, sich auch damit auseinanderzusetzen, wo Menschenführung an Grenzen stößt und deshalb scheitern kann, muss und gegebenenfalls auch soll.

„Wer glaubt, dass ein Bereichsleiter einen Bereich leitet, der glaubt auch, dass ein Zitronenfalter Zitronen faltet.“ (unbekannter Autor)

Beispielsweise in folgenden Bereichen können Grenzen für die Führungspraxis eine bedeutende Rolle spielen:
a. Zunächst gibt es die offensichtlichen Einschränkungen durch das Außen der Organisation, in der geführt wird. So ist der Führungsprozess abhängig von gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, Entwicklungen und Regeln. Beispielsweise wirken gesellschaftliche (Rechts-)Normen, Moral- und Sittlichkeitsvorstellungen in den Führungsprozess hinein. Dies zeigt sich vermutlich auch in den anhaltenden kritischen Diskussionen über Führungsqualität und integere, vorbildliche Führungspersönlichkeit. Die Vorstellungen zu „gutem Führen“, die vielfach aus dem Außen der Organisation kommen, erzeugen die Ansprüche und Erwartungen, die Führungshandeln einschränken.

b. Dann gibt es die Grenzen, die aus dem Innen der Organisation kommen. Alle Unternehmen, Verwaltungen, Parteien, Kirchen, Vereine, … haben begrenzte Ressourcen zur Verfügung und sind bestimmt durch Ziele, (Macht-)Strukturen, Werte, Vorurteile, …, die Führung wesentlich beeinflussen.

c. Der Führende ist selbst begrenzt. Insofern er Mensch ist, lassen sich die Gründe seiner Persönlichkeit je nach verwendetem Menschenbild beispielsweise als Individualität, Sozialität, Zeitlichkeit, Weltlichkeit und gegebenenfalls noch als Religiosität bestimmen. In allen diesen Gründen stoßen Menschen an Grenzen. Bezogen auf Führung heißt das beispielsweise für die Individualität des Führenden, dass individuelle Fähigkeiten, Begabungen und Kompetenzen nur begrenzt verfügbar sind. Die Sozialität ist zum Beispiel insofern begrenzt, dass das Verstehen von Mitarbeitern nur teilweise möglich und der zwischenmenschliche Transfer beispielsweise von Ansichten, Einstellungen und Emotionen durch Kommunikation Beschränkungen unterworfen ist. Die Zeitlichkeit einer Führungskraft ist durch die zur Verfügung stehende Arbeits- und Lebenszeit eingeschränkt. Sie kann nicht beliebig viel Zeit für die Führungsarbeit aufwenden. Hinsichtlich ihrer Weltlichkeit verfügt eine Führungskraft nur über eine begrenzte Erkenntnis der wirtschaftlichen, politischen, gesellschaftlichen, kulturellen, ökologischen, technischen, … Einzelheiten und Zusammenhänge der Realität, und kann ihr Führungsverhalten auch nur nach diesem unvollständigen Wissen ausrichten.

d. Führen ist begrenzt durch die Interessen der Geführten. Diese sind nur eingeschränkt bereit, (dauerhaft) entgegen ihrer Bedürfnis- und Erwartungsstrukturen zu leben. Neben Bedürfnissen bestimmen auch (häufig unbewusste) Ängste, Ideale, Schuldgefühle, Gewohnheiten, Interessen, Wünsche, Vorurteile, … das Verhalten wesentlich mit. Eine Beeinflussung entgegen diesen handlungsleitenden Faktoren wird an manchen Stellen auf Schwierigkeiten stoßen.

e. Führende sind auch insofern eingeschränkt, dass sie manchmal nicht kreativ genug sind. Kreativität ist die Kunst, neue Lösungen und neue Ideen zu finden, oder die Kunst, gegen Konventionen zu denken und zu handeln. Gerade in sich verändernden Umfeldern und in schwierigen (Konflikt-)Situationen ist es vielfach notwendig, anders zu handeln als bisher. Zukünftige Erfolge werden sehr unwahrscheinlich, falls die erfolgreichen Rezepte aus der Vergangenheit bei sich wandelnden Bedingungen 1:1 auf die Gegenwart übertragen werden.

f. Die Menschenführung setzt, wie oben bereits beschrieben, Geführte voraus, die sich führen lassen. Diese Eigenschaft von Menschen kann nun stark eingeschränkt sein. Diverse psychische Defekte auf Grund von Fehlentwicklungen während der frühen Entwicklungsphasen, Süchte und krisenhafte Lebensphasen können dazu führen, dass Menschen nicht mehr zur Unterordnung in einem sinnvollen Führungsprozess in der Lage sind. Dann ist zumindest mit den Mitteln, die Führenden zur Verfügung stehen, keine Möglichkeit auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mehr gegeben. Hier haben manchmal nur noch therapeutische Prozesse eine gewisse Chance, die professionelle Mittel sehr intensiv einsetzen können, um den Menschen zu helfen.
Wie können Führende mit ihrer Grenzhaftigkeit sinnvoll umgehen? Zumindest in den genannten Bereichen a) bis f) lassen sich Entwicklungen initiieren, die vorhandene Grenzen dehnen, auch wenn ein vollständiges Überwinden dieser unmöglich ist. Solches Ausweiten ist da erforderlich, wo sinnvolle Entwicklungen sonst behindert würden.
Falls Sie Ihr Führungshandeln durch gesellschaftliche Regeln, Werte, … eingeschränkt erleben, können Sie zumindest versuchen, die Wirksamkeit dieser Einflüsse zu minimieren. Einfacher ist es da schon, die Rahmenbedingungen, die aus dem Innern Ihrer Organisation kommen, zu verändern. Der gesamte Bereich von Kritik, Veränderungsmanagement und Prozessoptimierung steht hier zur Verfügung.
Sollten Sie sich hinsichtlich Ihrer Persönlichkeit manchmal bestimmten Führungssituationen nicht gewachsen fühlen, können Coaching, Training oder der vertrauensvolle Austausch mit entsprechend kompetenten Menschen häufig Abhilfe schaffen. Führen beginnt bei der Führungskraft selbst. Wer sich und sein eigenes Leben nicht selbst führen kann, wird wohl häufiger bei der Menschenführung scheitern.
Wenn die Menschen, die Sie führen, nicht bereit sind, eigene Interessen zugunsten von Erfordernissen des Arbeitsbereichs hinten an zu stellen, können Sie die gesamte Palette an Beeinflussungsstrategien und ggf. auch Organisationsentwicklungsprozesse anwenden, um die Geführten hinter Ihre Ziele zu bringen.
Einschränkungen Ihrer Kreativität lassen sich durch entsprechende Schulungen mit wenig Aufwand recht schnell verringern.
Falls Sie Menschen führen müssen, die beispielsweise aufgrund ihrer Psyche Probleme verursachen, lassen sich zumindest für die „leichteren Fälle“ Methoden erlernen, mit denen Sie erfolgreich steuern können.

Verschiedene Motive führen dazu, dass Menschen ihre eigene Führungspersönlichkeit entwickeln möchten. Manche führen bereits und wollen diese Aufgabe noch besser lösen. Andere streben aus unterschiedlichen Beweggründen entsprechende Tätigkeitsfelder als Führungskraft an. Immer häufiger begegnen uns auch Menschen, die sich aus Gründen der Persönlichkeitsentwicklung mit Führungskompetenzen beschäftigen, nicht zuletzt auch deswegen, um eigene Grenzen zu erweitern.

Wie kann Führungspersönlichkeit entwickelt werden?

Zur Optimierung von Führen ist die Entwicklung individueller Kompetenzbereiche erforderlich. Führungsfähigkeit entwickeln heißt Führungspersönlichkeit bilden.
Sie haben mit uns folgende Trainingsmöglichkeiten:

Seminarbesuche: Nutzen Sie die Dahms-Seminare zum Thema „Führungstraining“, um sich mit der Führungsrolle und den zentralen Aufgabenfeldern einer Führungskraft auseinanderzusetzen. Sollten Sie neu Führungsaufgaben übernehmen, ist das Seminar „Die ersten 40 Tage als Führungskraft“ sehr nützlich.
Ferner ist für Führungskräfte eine Ausbildung in Kommunikation notwendig. Falls Sie hier Ihre Fähigkeiten entwickeln wollen, sollten Sie zumindest folgende Trainingsveranstaltungen besuchen:

Rhetorik
Gesprächs und Verhandlungsführung
Moderation
Schlagfertigkeit
Smalltalk

Sollten Sie bestimmte Kompetenzbereiche verstärkt entwickeln wollen, empfehlen wir Ihnen die Spezialseminare zu den entsprechenden Themenbereichen. Sinnvoll könnten hier für Sie zur Ergänzung und Vertiefung beispielsweise noch Konfliktmanagement und Arbeitstechnik / Zeitmanagement sein.

Coaching: Für diejenigen, die eine ganz besondere Qualität Ihrer Führungsarbeit erreichen möchten, empfehlen wir das Dahms-Coaching. Dieses Angebot ist besonders empfehlenswert für Menschen, die neu Führungsaufgaben übernehmen oder sich darauf vorbereiten. Ferner hat sich unser Coaching sehr gut bewährt, wenn es um Konflikte, schwierige Mitarbeiter und problematische Beziehungsdynamiken geht. Sehr schnelle persönliche Entwicklungen sind hier möglich.

Führungscoaching

Literatur: Folgende Veröffentlichungen bieten sich für Menschen an, die gerne eigenständig ihre Führungsfähigkeiten trainieren möchten.Lesen ist die Quelle des Wissens

Führen:
Band 15: Führungstraining – Dialektik für Führungskräfte, Praxis der Menschenführung
Band 14: Begeisterungstraining – sich selbst und andere motivieren und begeistern

Führen mit Worten – Kommunikation:
Band 9: Rhetorik – Die Kunst der Rede; Rede-, Vortrags- und Präsentationstechniken
Band 7: Gespräch und Verhandlung – Beeinflussung im Dialog
Band 1: Moderation – Gruppen und Teams effizient leiten
Band 8: Schlagfertigkeit – spontan mit Sprache spielen
Die Magie der Schlagfertigkeit
Band 2: Smalltalk und Flirten – Die Kunst des „kleinen Gesprächs“
Ergänzende und vertiefende Themen sind:
Band 17: Konfliktmanagement – Die Kunst der praktischen Konfliktlösung
Band 11: Arbeitstechnik und Teamtraining – Zeit- und Selbstmanagement, Strategien zum Erfolg

Längerfristige Ausbildungen: Viele Menschen nutzen unsere verschiedenen Ausbildungen, um sich in sehr intensiver Form mit den kommunikativen Anteilen von Führung auseinanderzusetzen.

Ausbildungen-Längerfristige Ausbildungen des DPI

Rhetorikschule

Durch die verschiedenen Trainings- und Coachingteile werden sehr effektiv persönliche Fähigkeiten entwickelt. Diese Weiterbildungen bieten Ihnen eine besondere Möglichkeit der Persönlichkeitsentwicklung.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir beraten Sie gerne.
© Christoph Dahms, 2015