LOB leistungsorientierte Bezahlung


LOB

Die leistungsorientierte Bezahlung (LOB) als Prämiensystem in öffentlichen Verwaltungen

von Christoph Dahms
Coach und Trainer seit 1990

Inhalte:

     ►  Was ist das System LOB?

     ►  Unterstützen leistungsabhängige Entlohnungsbestandteile die Führungspraxis?

     ►  Wie funktioniert das LOB-System?

     ►  Zielorientierte oder systematische (kriterienbasierte) Bewertung?

     ►  Wie werden die Bewertungsmaßstäbe sinnvoll festgelegt?

     ►  Wie wird das System in öffentlichen Verwaltungen eingeführt?

     ►  Grenzen der Objektivität – Welche Bewertungsprobleme können auftreten?

     ►  Das LOB-System und die Führungskräfte

     ►  Führungskräfte und Mitarbeiter lernen LOB.

     ►  Führungskräfte arbeiten am System.

     ►  Führung braucht Zeit – LOB braucht Zeit!

     ►  Wie wird die Zukunft des Systems LOB aussehen?

     ►  Wie kann speziell die leistungsorientierte Bezahlung (LOB) und allgemein Führungskompetenz weiter entwickelt werden?

 

Die leistungsorientierte Bezahlung (LOB)

Seit Start der leistungsorientierten Bezahlung in öffentlichen Verwaltungen waren wir als Berater an der Einführung von LOB beteiligt. Wir haben Schulungsmaßnahmen durchgeführt und begleiten die Weiterentwicklung von LOB-Systemen. Über dieses enge Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit LOB hinaus, sind wir seit Jahren für öffentliche Verwaltungen in der Führungskräfteentwicklung aktiv. Beispielweise werden Potenzialträger in unseren Weiterbildungen gefördert oder gestandene Führungskräfte optimieren ihr Führungsverhalten unter unserer Anleitung. In diesen Entwicklungsprogrammen ist die Anwendung der Systeme zur leistungsorientierten Bezahlung häufig wichtiger Inhalt und wird neben vielen anderen Führungsthemen behandelt. In dem folgenden Text werden die wichtigsten Elemente des Systems beschrieben und einige unserer Praxiserfahrungen reflektiert. Dabei werden Herausforderungen, die es bei der Einführung gab, und Konfliktbereiche, die in der Durchführung auftauchen, behandelt.

 

Was ist das System LOB?

Die leistungsorientierte Bezahlung (LOB) ist ein von den Tarifparteien beschlossenes Prämiensystem, dass den Menschen in öffentlichen Verwaltungen seit 2007 die Möglichkeit bietet, durch hervorragende persönliche Leistungen ein zusätzliches Leistungsentgelt zu erzielen. Leistung kann hier definiert werden als Arbeit pro Zeit. Durch LOB sollen Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz gesteigert werden. Für die Organisationen selbst werden höhere Effektivität und Effizienz erwartet. Ferner sollen Prozesse optimiert und Dienstleistungen verbessert werden. Naiv wäre es allerdings, die Erreichung dieser Ziele allein oder nur wesentlich von der Einführung der leistungsorientierten Bezahlung zu erwarten. Neben diesem Instrument sind beispielsweise Prozessoptimierung, Professionalität in der Führung, Kunden- und Serviceorientierung, Entscheidungsfindung und zahlreiche andere Bereiche kontinuierlich zu entwickeln.

Unterstützen leistungsabhängige Entlohnungsbestandteile die Führungspraxis?

Es ist eine unmittelbar erkennbare und täglich erfahrbare Einsicht, dass Menschen aufgrund von Motiven entscheiden und handeln. Um Dinge zu tun, die Fähigkeiten und Kraft eines einzelnen Menschen übersteigen, ist die koordinierte Zusammenarbeit mit anderen Menschen erforderlich. Damit solche gemeinsamen Anstrengungen erfolgreich sind, bedarf es in der Regel des Mittels der Menschenführung, die Ziele setzt oder vereinbart und das Handeln der einzelnen Menschen so steuert, dass die Arbeit effizient erledigt wird. Derjenige, der Menschen führen möchte, ist stark daran interessiert, zu erkennen, was die einzelnen Menschen bewegt. Über dieses Wissen erhofft er sich die Möglichkeit, die Menschen so beeinflussen zu können, dass die angestrebten Ziele erreicht werden.

Das Problem ist nun, dass es zunächst nicht leicht ist, die Motive der Menschen zu erforschen. Einerseits leisten Menschen beispielsweise im Ehrenamt hervorragende Arbeit ohne den geringsten materiellen Vorteil. Andererseits bringt man den Jugendlichen, der sonst zu nichts Lust hat, durch eine kleine Aufbesserung des Taschengeldes dazu, Nachbars Rasen zu mähen, die Hecke zu schneiden oder abends Babysitter zu sein.

Schwierig wird es außerdem, die Motive so anzusprechen, dass daraus das gewünschte Verhalten resultiert. Aus der Motivationsforschung ist noch keine einheitliche (= alle Menschen angemessen beschreibende) und praktische (= in der Menschenführung anwendbare) Theorie bekannt geworden, die eine befriedigende Darstellung für die Vielzahl der Dinge geben könnte, die jeden einzelnen Menschen bewegen. Außerdem kommt noch erschwerend hinzu, dass die Motivlage eines Menschen nicht zeitinvariant ist und schon in kleinen Zeiträumen veränderlich ist. Einige Versuche, die handlungsleitenden Motive von Menschen zu beschreiben, die beispielsweise von Freud, Adler, Frankl, …, stammen, sind in stark vereinfachter Form:
     ►  Menschen streben Vergnügen oder Lust an und vermeiden Unlust oder Schmerz.
     ►  Bewusste und unbewussten Triebe (Sexualtrieb (Arterhaltung), Aggression (Selbsterhaltung), …) „motivieren“ Handlungen.
     ►  Positive und negative Verstärkungen aus dem (frühen) sozialen Umfeld (Prägungen) steuern Motive und Handlungen. Wiederholungen schaffen Gewohnheiten.
     ►  Menschen handeln, um Ihre Mindergefühle zu kompensieren.
     ►  Die Suche nach Sinn motiviert Handeln.
     ►  Menschen befriedigen durch Handlungen Ihre Bedürfnisse.
     ►  Die Erwartung einer wahrscheinlichen Folge motiviert Menschen.
     ►  Menschen folgen ihren Vorurteilen, Werten, Stimmungen und Idealen.

Unserer Erfahrung nach hat jede dieser Sichtweise auf die Motivation von Menschen ihre Anwendungsfälle und ist in der Lage, das Verhalten einzelner Menschen (in bestimmten Situationen) zu erklären. Trotz dieser Erfolge ist daraus noch keine allgemeingültige Anleitung erzeugt worden, die es Organisationen oder Führungskräften ermöglicht, die Motive einer beliebigen Gruppe von Menschen so anzusprechen, dass vorhersagbare Handlungen immer zuverlässig erfolgen.

Die unterschiedlichen Einsichten in Motivation und Motivierung von Menschen werden in der noch nicht ganz beendeten Grundsatzdiskussion über Anerkennungssysteme und insbesondere LOB in öffentlichen Verwaltungen widergespiegelt. Die Gegner solcher Systeme verweisen zu Recht unter anderem darauf, dass Motivation von vielen Faktoren abhängt und der Versuch, Motivierung wesentlich über ein Prämiensystem zu schaffen, an vielen Stellen scheitern muss. Es bestehen insbesondere bei schlecht gemachten Prämiensystemen und unteroptimaler Führung die Risiken von erhöhter Demotivation und zusätzlichen Konflikten. Die Befürworter führen ins Feld, dass in vielen Fällen leistungsabhängige Bezahlung der Erreichung von Organisationszielen förderlich ist. Beispielsweise im privatwirtschaftlichen Sektor arbeiten viele Menschen ganz selbstverständlich, hoch motiviert und sehr erfolgreich mit einer größeren oder kleineren leistungsabhängigen Gehaltskomponente. Wir vermuten, dass in den argumentativen Auseinandersetzungen über die leistungsorientierte Bezahlung viele Vorurteile im Spiel sind, die manchmal u.a. an den großen Emotionen zu erkennen sind, die in den häufig leidenschaftlich geführten Diskussionen zum Thema auftreten.

Sollten Sie mit Befürwortern oder Gegnern von Prämiensystemen über LOB diskutieren wollen, empfehlen wir vorher eine intensivere Beschäftigung mit Werten wie Gerechtigkeit,  Leistung, Freiheit, Sicherheit, …. Außerdem ist unserer Erfahrung nach Wissen über Menschenführung und besonders Motivation und Motivierung hilfreich.

Die Grundsatzdiskussion über LOB, die uns auch immer mal wieder in unseren Schulungen für Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchiestufen begegnet, möchten wir hier nicht weiter verfolgen.

Die Tarifparteien haben öffentlichen Verwaltungen und den in ihr tätigen Menschen durch die Einführung von LOB eine Chance eröffnet, die genutzt werden kann. Lassen Sie uns deshalb lieber die Praxis in öffentlichen Verwaltungen ins Auge fassen.

Folgende Thesen sind weitgehend unbestritten:
     ►  Fakt ist, dass durch immer mehr Arbeitsverdichtung in vielen Organisationsteilen von öffentlichen Verwaltungen eine Leistungsoptimierung erforderlich ist.
     ►  Fakt ist, dass schnelle Veränderungen von Zielen durch die Politik (Bsp.: Schule, Kinder/Jugend, Flüchtlinge, Stadtentwicklung) öffentliche Verwaltungen permanent stark fordern.
     ►  Fakt ist, dass knappe Finanzmittel und übermäßige Verschuldung Spar- und Kostendruck erzeugen.
     ►  Fakt ist, dass veränderte Ansprüche der Kunden/Bürger zu mehr Bürgernähe und Kundenorientierung zwingen. („Die öffentliche Verwaltung ist Dienstleister für die Bürger.“)
     ►  Fakt ist, dass durch den prognostizierten demographischen Wandel in der Zukunft entweder die Arbeit reduziert oder die Arbeit von weniger Menschen erledigt werden muss.
     ►  Fakt ist, dass in die Entwicklung persönlicher Führungsfähigkeiten deutlich weniger Energie gesteckt wird, als in den Aufbau fachlicher Qualifikationen.
     ►  Fakt ist, dass stärker motivierte Menschen in der Regel bessere Leistungen bringen als weniger motivierte. (Die Leistungserbringung hängt nicht nur von der Motivierung ab. Beispielsweise spielen auch die individuelle Fachkompetenz, Konfliktmanagement, Führungsverhalten, Kommunikationsfähigkeiten, Arbeitstechnik, Zeitmanagement und die organisationalen Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle.)
     ►  Fakt ist, dass Menschen Leistungen erbringen, weil sie dafür bezahlt werden.
     ►  Fakt ist, dass ein System, das auch (Leistungs-)Schwäche zulässt, vielen Systemmitgliedern ein Gefühl von Sicherheit gibt.
     ►  Fakt ist, dass es in öffentlichen Verwaltungen bis vor wenigen Jahren kein Prämiensystem für alle Mitarbeiter gab. Es konnten bloß über Beförderungen, Höhergruppierungen und ähnliche Instrumente „Belohnungen“ guter Leistungen erfolgen, die häufig nur zu dem bekannten „Strohfeuereffekt“ geführt haben und dauerhaft nur wenig Leistungssteigerung erzeugten. Vielfach galt leicht resignierend: „Hier kannst du dich anstrengen wie du willst, du kriegst sowieso nicht mehr Geld.“
     ►  Fakt ist, dass viele Führungskräfte bis zur Einführung von LOB wenig Bewertungserfahrung hatten. (Es gab zwar an vielen Stellen Beurteilungssysteme, die allerdings weniger aktuelle Einschätzungen lieferten, kaum unmittelbare Folgen für die Beurteilten hatten, für Personalentscheidungen weitgehend unbrauchbar waren und in zahlreichen Bereichen zu einem Abonnement auf Bestnoten degenerierten.)
     ►  Fakt ist, dass sich die Ansprüche an Führung in öffentlichen Verwaltungen verändert haben. Es werden weniger Hauptsachbearbeiter benötigt als zielorientierte Koordinatoren von Teams, die Menschen führen können.

Was folgt nun aus diesen Tatsachen?

Der Veränderungsdruck auf Organisationen nimmt in vielen Bereichen zu. Öffentliche Verwaltungen und die in ihnen tätigen Menschen bleiben davon nicht unberührt. Deshalb werden flexible und eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter benötigt, die zielorientiert und kreativ an den aktuellen Problemen arbeiten. Viele Mitarbeiter in öffentlichen Verwaltungen engagieren sich sehr in ihren Arbeitsbereichen und erwarten ein gerechtes (= der persönlichen Arbeitsleistung entsprechendes) Gehalt, organisationale Rahmenbedingung, in denen optimal geleistet werden kann, und eine moderne Führungspraxis, die ihren Bedürfnissen entgegen kommt.

Motivierung ist ein wichtiges Element der Menschenführung und gut gemachte LOB-Systeme können in öffentlichen Verwaltungen ein nützliches Werkzeug sein, das die Führungsarbeit sinnvoll unterstützen kann.

Einer Überbewertung des monetären Elements allgemein und der leistungsorientierten Bezahlung im Besonderen ist allerdings entgegenzutreten.

Nützlich wird eine leistungsabhängige Gehaltskomponente dort, wo Menschen über die Chance auf zusätzliches Leistungsentgelt einen ergänzenden Teil ihrer Motivation gewinnen. Viele engagierte, leistungsstarke Mitarbeiter wünschen sich eine zeitnahe leistungsgerechte Vergütung, durch die sie sich von den weniger engagierten Menschen auch einkommensmäßig abheben können. LOB ist eine Möglichkeit, diesem Bedürfnis stärker zu entsprechen.

Die Einführung von LOB in öffentlichen Verwaltungen bedeutet eine Kulturveränderung, die gesteuert und gelernt werden muss, und Zeit braucht.

Wie funktioniert das LOB-System?

Die Konstruktionsdetails des LOB-Systems werden festgelegt in Dienstvereinbarungen und ergänzenden Anlagen, in denen beispielsweise Formularsätze für die praktische Durchführung bereitgestellt werden. Daher bietet das Verfahren die Möglichkeit, für jede Kommune, jeden Kreis, … eine individuell angepasste Lösung zu entwickeln. Verwaltungsziele beispielsweise in den Bereichen Menschenführung, Serviceorientierung, Effizienz, Mitarbeiterförderung, … lassen sich so durch die leistungsorientierte Bezahlung verstärkt verfolgen.

Budgets:

In der Regel werden in einer Verwaltung die von den Tarifparteien festgesetzten Gehaltsanteile, die als Leistungsprämien ausgezahlt werden sollen, in einzelnen Budgets gemäß der Organisationsstruktur (Fachbereiche, Eigenbetriebe, …) sinnvoll zusammengefasst. Die Budgets müssen dazu hinreichend groß sein, um entsprechende Summen zu enthalten und ausreichend Leistungsvergleiche zu ermöglichen, und klein genug, damit eine Abstimmung der Bewertungsmaßstäbe möglich ist. Zielführend nach unseren Erfahrungen sind Budgets, in denen bis zu ca. 25 Führungskräfte bewerten. Ferner werden bei der Bildung der Budgets noch die Entgeltgruppen berücksichtigt, insofern „ähnliche“ Besoldungsgruppen einem Unterbudget zugeordnet werden. In der Regel werden zwei Unterbudgets mit den Entgeltgruppen 1 bis 8 und den Entgeltgruppen 9 bis 15 gebildet. Dadurch wird sichergestellt, dass die Leistungsentgelte in einem angemessenen Verhältnis zu den Entgelten ohne Leistungszulage stehen. Folgende Grafik veranschaulicht beispielhaft das Beschriebene.

LOB, Budgets

© Dahms Privatinstitut

Für jedes Budget wird die Gesamtsumme des Leistungsentgelts

LOB, Formel, Summe der Mitarbeiterentgelte

der dem Unterbudget zugeordneten Mitarbeiter ermittelt. In die Budgets könnten auch noch sonstige Beträge einfließen, um das LOB-System mit mehr Kapital auszustatten und dadurch die Attraktivität weiter zu erhöhen.

Verteilung:

Einmal jährlich werden die Mitarbeiter der Organisation gemäß eines Punktesystems von ihrer Führungskraft bewertet. Ab einer festgelegten Punktzahl (> Gr) erhalten die Mitarbeiter ein Leistungsentgelt. Diese Punktzahl

LOB, Formel, Punkte, Mitarbeiter

ist der Durchschnitt, aus den bei einzelnen Beurteilungskriterien (Leistungsmerkmalen) oder der Bewertung des Erreichungsgrad von Zielvereinbarungen erlangten Einzelbewertungen. Nach erfolgter Bewertung werden die Punkte in einem Unterbudget, die von den zugeordneten Mitarbeitern erreicht wurden und über der Grenze (Gr) liegen, addiert und bilden die Gesamtsumme

LOB, Formel, Summe, Punkte, MA größer Gr

der in einem Unterbudget für die Verteilung relevanten Punkte. Das Budget wird durch diese Gesamtsumme dividiert, sodass sich ein Basispunktwert in € ergibt. Dieser wird dann mit der vom jeweiligen Mitarbeiter erreichten Punktzahl

LOB, Formel, Punkte, Mitarbeiter

multipliziert und ergibt den Auszahlungsbetrag

LOB, Formel, Leistungentgelt, Mitarbeiter.

Folgende Formel fasst diese Berechnung zusammen.

LOB, Formel, Berechnung, Leistungsentgelt

Ergänzende Vereinbarungen sind erforderlich, um Sonderfälle zu regeln.

Folgende Fragen sind dazu in den Dienstvereinbarungen zu beantworten:

     ►  Wie wird LOB angewendet bei Mitarbeitern, bei denen die Dauer des Beschäftigungsverhältnisses nicht das volle Kalenderjahr umfasst?
     ►  Welche Regelungen werden für Abordnungen und Versetzungen getroffen?
     ►  Wie wirkt es sich aus, wenn der Beschäftigte während des Bewertungszeitraumes länger arbeitsunfähig erkrankt ist?
     ►  Was geschieht in Fällen von Elternzeit, Sonderurlaub, Mutterschutzfristen oder Beschäftigungsverboten nach dem Mutterschutzgesetz?
     ►  Welche Auswirkungen haben Höher- und Herabgruppierungen während des Bewertungszeitraums?
     ►  Wie wird mit Teilzeit, Altersteilzeit und Sabbatjahren im LOB-System umgegangen?
     ►  Wie wird verfahren, wenn Mitarbeiter mehrere Teilzeitstellen haben?
     ►  Was passiert, wenn Mitarbeiter nur eingeschränkt leistungsfähig sind wegen Behinderungen, Krankheiten, …?
     ► 

Zu diesen Fragestellungen können individuelle auf die jeweilige Organisation angepasste Antworten gefunden werden. Um der Idee des LOB-Systems gerecht zu werden, ist bei diesen Regelungen zu berücksichtigen, dass wesentliches Kriterium für Leistungsentgelte die besondere Leistung (= Arbeit / Zeit) eines Mitarbeiters sein sollte. Wir möchten das hier nicht ausführlich beschreiben und verweisen dazu auf unsere Beratungsdienstleistungen.

Zielorientierte oder systematische (kriterienbasierte) Bewertung?

Das oben beschriebene Verfahren ist, falls es erst einmal grundsätzlich akzeptiert ist, soweit einleuchtend und ruft kaum kontroverse Diskussionen hervor. Wie so oft, sitzt der Teufel im Detail. Ein wesentliches Detail sind die Bewertungsmaßstäbe, nach denen dann die Punkte verteilt werden sollen. Dabei werden zwei Varianten unterschieden.

Erstens: Systematische Leistungsbewertung

Bei der systematischen Leistungsbewertung werden Kriterienkataloge festgelegt, die Grundlagen der Bewertungen aller Mitarbeiter sind. In diesen Kriterien, auch Leistungsmerkmale genannt, spiegeln sich die Werte der jeweiligen Organisation wieder. Daher können sie mit dazu dienen, eine bestimmte Ausrichtung der Organisation (Service- und Mitarbeiterorientierung, Wirtschaftlichkeit, …) voran zu treiben. Herausfordernd ist nun, dass sich die Arbeitsplätze in einer öffentlichen Verwaltung stark hinsichtlich Aufgabenstellung, Arbeitsweise, … unterscheiden und die Mitarbeiter daher sehr unterschiedlich qualifiziert sind. Um allen Mitarbeitern gerecht zu werden, ist also eine hinreichende Allgemeinheit der Kriterien erforderlich, die genügend Spielraum für Interpretation lässt. In einem Diskurs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter muss dann für jede Stelle konkret festgelegt werden, wie denn ein bestimmtes Kriterium gemessen werden soll. Neben den subjektiven Vorstellungen von Mitarbeitern und den Erwartungen, Forderungen, Werten, Zielen, … der Führungskraft können Arbeitsplatzbeschreibungen, Arbeitsverträge, Dienstvereinbarungen, Gesetze und die Erwartungen von Kunden, Bürgern, Kollegen, … berücksichtigt werden. Das LOB-System bietet Führenden hier die Chance in Form eines kontinuierlichen Anpassungsprozesses, die Details der Zusammenarbeit in ihrem Bereich zu reflektieren und gegebenenfalls besser auszurichten. Die manchmal auftauchende Behauptung, dass LOB die Führungskräfte passiv macht, ist also falsch. Das Gegenteil ist richtig. Durch LOB wird der Druck auf Führungskräfte erhöht, sich mit Motivation, Qualifikation, Anleitung, Delegation, Zeitmanagement, Teamorientierung, Entscheidungsfindung, Prozessoptimierung, … intensiv zu beschäftigen.

Folgende Kriterien werden beispielsweise häufig im System der leistungsorientierten Bezahlung angewendet. Ergänzend werden in den schriftlichen Informationen zu den Kriterienkatalogen und speziellen Schulungen noch die notwendigen Detailbeschreibungen für Mitarbeiter und Führungskräfte gegeben, die eine klarere Sicht auf die Bewertungskriterien liefern. Zu diesen unverzichtbaren Einzelheiten verweisen wir auf unsere Literatur, Schulungen und Beratungen.

Mögliche Beurteilungskriterien (Leistungsmerkmale) der systematischen Leistungsbewertung sind zum Beispiel:

1. Arbeitsmenge / -Quantität

a. Bearbeitungszeiten
b. Termintreue, Pünktlichkeit
c. Arbeitsplanung,-Organisation
d. Kreativität, Innovation

2. Arbeitsqualität

a. Sorgfalt
b. Verwendbarkeit des Arbeitsergebnisses
c. Nachvollziehbarkeit und Transparenz bei Entscheidungen
d. Selbstständigkeit

3. Einsatz- / Leistungsbereitschaft (Engagement)

a. Motivation
b. Verantwortungsbereitschaft
c. Aufgreifen neuer Aufgaben
d. Bereitschaft für Zusatzaufgaben
e. Mitarbeit in übergeordneten Projekten
f. Flexibilität in Belastungssituationen

4. Wirtschaftlichkeit

a. Umgang mit Ressourcen

5. Kunden- / Bürgerorientierung

a. Serviceorientierung
b. Nutzung von Entscheidungsspielräumen
c. Kommunikation, Freundlichkeit

6. Interne Zusammenarbeit

a. Informationsnahme /-Gabe
b. Teamfähigkeit (Kommunikation, …)

7. Mitarbeiterführung (nur für Führungskräfte!)

a. Förderung von Mitarbeitern
b. Führungsverhalten (Delegation, Zielsetzung /-Vereinbarung, Kritikfähigkeit, …)
c. Kommunikation mit Mitarbeitern
d. Umgang mit Konflikten

Dabei wird in der Regel nur eine Auswahl aus dem genannten Kriterienkatalog verwendet, um das System hinreichend einfach zu halten. Jede öffentliche Verwaltung ist gut beraten, ihren Kriterienkatalog für die systematische Leistungsbewertung kontinuierlich zu überprüfen und bei Fehlentwicklungen anzupassen. Dazu sind Evaluationen der Anwendung erforderlich, aus denen sich dann der Anpassungs- und Schulungsbedarf ergeben.

Zweitens: Zielorientierte Leistungsbewertung

Bei der zielorientierten Leistungsbewertung wird zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine festgelegte Anzahl (2-5) von anspruchsvollen Zielen vereinbart, die im Bewertungszeitraum realistisch zu erreichen sind, und von deren Erreichung das Leistungsentgelt abhängt. Diese Ziele sind also so zu wählen, dass für sie etwa ein Jahr lang der wesentliche Teil der Arbeitszeit aufgewendet werden muss. Zieldiktate durch die Führungskraft sind nicht erwünscht. Die Zielformulierungen müssen den üblichen Kriterien (Messbarkeit, Terminierung, Teilziele, Erreichbarkeit, …) genügen, die weithin bekannt sind. Diese Ziele müssen in der normalen Arbeitszeit des Mitarbeiters erreichbar sein. Neben diesen für das Leistungsentgelt relevanten Zielen, werden natürlich im Laufe des Jahres noch weitere (kleinere) Aufgaben an den Mitarbeiter delegiert, die im LOB-System nicht berücksichtigt werden. Es wäre also völlig falsch davon auszugehen, dass der Mitarbeiter nur noch an den für das Leistungsentgelt relevanten Zielen arbeiten müsse.

Gemäß einem Punktesystem wird dann zum Ende des Bewertungszeitraumes hin bewertet, in welchem Umfang die Ziele erreicht wurden. Dieses Verfahren bietet Führungskräften und Mitarbeitern in Bereichen von öffentlichen Verwaltungen, in denen viel selbstbestimmt gearbeitet wird, die Möglichkeit, unabhängig von dem starren Korsett der systematischen Leistungsbewertung, selbst zu entscheiden, in welche Richtung gearbeitet werden soll. Dieses große Maß an Freiheit ist häufig sehr förderlich für die Motivation und Zufriedenheit der Menschen.

Ein Mehr an Freiheit ist vielfach ein Mehr an Zufriedenheit und Motivation.

Darüber hinaus könnten auch mit Gruppen Teamziele vereinbart werden, wobei darauf zu achten ist, dass die erbrachte Leistung auch tatsächlich eine Teamleistung ist und sich nicht einzelne auf Kosten anderer ausruhen.

Bei beiden Verfahren gilt es zu berücksichtigen, dass die für die erfolgreiche Aufgabenbearbeitung am jeweiligen Arbeitsplatz relevanten Maßstäbe angewendet werden. Nach Einstein gilt: „Nicht alles, was zählt, ist zählbar und nicht alles, was zählbar ist, zählt.“ Unserer Erfahrung nach ist das eine der größeren Herausforderungen bei Konstruktion und Anwendung von Beurteilungssystemen in der Führungspraxis.

Alter Witz: Kriecht ein betrunkener Mann nachts am Straßenrand unter der Laterne über den Boden. Da kommt ein Polizist:

Polizist: „Was machen Sie denn da?“
Mann: „Ich suche meinen Haustürschlüssel.“
Polizist: „Und, den haben Sie hier verloren?“
Mann: „Nein, den habe ich dort drüben im Gebüsch verloren.“
Polizist: „Warum suchen Sie dann hier?“
Mann: „Weil’s hier hell ist.“

 

Wahl des Verfahrens

Beide Verfahren haben ihre Vor- und Nachteile.

Die Vorteile der systematischen Leistungsbewertung sind:
     ►  Der Kriterienkatalog ist auf die meisten Mitarbeiter einer öffentlichen Verwaltung anpassbar.
     ►  Führungskraft und Mitarbeiter werden entlastet, da der klare Kriterienkatalog den Beurteilungsrahmen vorgibt.
     ►  Führungskraft und Mitarbeiter müssen den Kriterienkatalog nur noch hinsichtlich der Details der Arbeit des Mitarbeiters interpretieren.
     ►  Die Maßstäbe sind für die Beurteiler einfacher innerhalb eines Budgets zu koordinieren.
     ►  (Häufig werden nützlichere Aussagen für die zukünftige Personalverwendung gemacht.)

Die wesentlichen Nachteile der systematischen Leistungsbewertung sind, dass einzelne Kriterien nicht passen. Beispiele sind Kunden-/Bürgerorientierung bei Mitarbeitern ohne Kundenkontakt und Arbeitsmenge bei sehr stark fremdbestimmter Arbeit.

Die Vorteile der zielorientierten Leistungsbewertung sind:
     ►  Viel Freiheit in der Zielfindung
     ►  Starke Ergebnisorientierung
     ►  Transparenz der Bewertung
     ►  Hohe Motivation (Beteiligung, Freiheit, Kalkulierbarkeit, …)
     ►  Einsatz von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument
     ►  Besondere Stärkung der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
     ►  Weniger hierarchiebetont, stärker konsensorientiert

Die Nachteile der zielorientierten Leistungsbewertung sind:
     ►  Prozessbegleitung und Controlling durch die Führungskraft kostet Zeit.
     ►  Besondere Konzentration auf wenige Teilaspekte des Arbeitsbereichs; Eventuell können andere Aspekte vernachlässigt werden.
     ►  Maßstäbe müssen zu einem hohen Grad selbst gefunden werden, was die Koordination der Bewertungsmaßstäbe innerhalb eines Budgets erschweren kann.

Gemäß unserer Erfahrung ist eine große Flexibilität des LOB-Systems vorteilhaft, weil sie Mitarbeitern und Führungskräften in ihrer Zusammenarbeit größere Handlungsspielräume lässt, was in der Regel Eigenverantwortung und Identifikation erhöhen.

Die Frage, welches Verfahren nun am besten geeignet ist, um die Ziele zu erreichen, die mit Einführung der leistungsorientierten Bezahlung in öffentlichen Verwaltungen verbunden sind, kann nicht eindeutig zugunsten einer Bewertungsvariante beantwortet werden. Es kommt sehr stark darauf an, wie die Systeme im Detail konstruiert sind und wie sie in der jeweiligen Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern angewendet werden.

Führung in öffentlichen Verwaltungen hat heute zunehmend mehr die Aufgabe, starken Wandel zu gestalten, anstatt Stabilität zu verwalten. Führungskräfte müssen dazu Sinn stiften, kommunizieren, motivieren, die Menschen, die sie führen, unterstützen, Visionen entwickeln, daraus Ziele setzen, vereinbaren und koordinieren. Ein aktuelles Führungsverständnis geht heute davon aus, dass Menschen neben anderen Motiven eine Erhöhung ihres Selbstwertgefühls und ihrer Selbstwirksamkeit anstreben und dazu Freiheit und Erfolg benötigen. Deshalb ist es notwendig, dass die Führungsinteraktion so ausgerichtet wird, dass sich die Geführten mit den Zielen der Organisation hinreichend identifizieren können.

Unserer Erfahrung nach kann diese Ausrichtung von Führung mit beiden Bewertungsverfahren erreicht werden, wenn sie denn nur professionell gestaltet und angewendet werden. Vielleicht ist unter dem Anspruch modernen Führens eine Tendenz hin zu mehr Zielorientierung in der Praxis und damit bei der Bewertung von Leistungen hin zur zielorientierten Leistungsbewertung zu erkennen. Es ist auch möglich, die Entscheidung, welches Verfahren denn nun in einem konkreten Führungskraft-Mitarbeiter-Verhältnis eingesetzt werden soll, den beteiligten Menschen selbst zu überlassen. Die beiden Methoden der systematischen Leistungsbewertung und der zielorientierten Bewertung stehen dann gleichberechtigt nebeneinander. Die Führungskraft wird angehalten, mit den Mitarbeitern die Möglichkeit der zielorientierten Bewertung zu erörtern und dieses Verfahren favorisiert zu nutzen, falls es für den jeweiligen Arbeitsplatz des Mitarbeiters geeignet ist. Die Entscheidung darüber, welche Form und Methode für welche Beschäftigten angewendet wird, sollte im Einvernehmen mit den Beschäftigten erfolgen. Falls keine Einigung über die Anwendung der zielorientierten Bewertung zustande kommt, so wird nach der Methode der systematischen Leistungsbewertung bewertet, weil dieses Verfahren in der Regel universell für nahezu jeden Arbeitsplatz geeignet ist.

Wie werden die Bewertungsmaßstäbe sinnvoll festgelegt?

Die leistungsorientierte Bezahlung bewertet die erbrachte Leistung eines Mitarbeiters im Vergleich zu der geforderten Leistung. Die geforderte Leistung ist ableitbar aus verschiedenen Quellen. So können Arbeitsplatzbeschreibungen, Arbeitsverträge, … definieren, was der Mitarbeiter in seiner Position leisten sollte. Die tatsächliche Leistung wird dann an diesem Maßstab bewertet.

LOB, geforderte Leistung, erbrachte Leistung

© Dahms Privatinstitut

Das LOB-System legt nun, ähnlich dem bekannten und bewährten Schulnotensystem (1-6), ein Bewertungsraster fest. Inwiefern der Mitarbeiter den Anforderungen genügt, wird an diesem Raster gemessen. Bei Konstruktion des Systems ist darauf zu achten, dass die Differenzierungen nicht zu fein sind. Eine Unterteilung in beispielsweise 15 Punkte, wie es bei Schulnoten mit Plus- und Minusdifferenzierungen der Fall ist, ist beim LOB-System eher nicht zu empfehlen. Der Grund liegt darin, dass nur in den wenigsten Fällen Beurteilungskriterien oder Erreichung von Zielen so fein differenziert werden können. Führungskraft und Mitarbeiter müssten ja dann im Zweifelsfall beispielsweise klar nachweisen können, warum das Beurteilungskriterium „Kunden- / Bürgerorientierung“ mit 2- anstelle von 3+ bewertet wird. Bewährt hat sich eine Differenzierung von ca. 5 Stufen. Die ungerade Zahl ist deshalb nützlich, weil dann durch die mittlere Notenstufe, die „Normalleistung“ festgelegt werden kann.

Gehen wir hier beispielweise von einer Bewertung in fünf Stufen aus. Dabei entspricht die Bewertung „entspricht den Leistungsanforderungen in vollem Umfang“ des jeweiligen Leistungsmerkmals oder „die vereinbarten Ziele wurden erreicht“ bei der zielorientierten Bewertung der mittleren Stufe 3 (Normalleistung). Die Erfüllung auf diesem Niveau ist die Normalleistung, die der arbeitsvertraglich geschuldeten Arbeitsleistung entspricht und daher keine leistungsabhängige Zulage auslöst. Ein guter Mitarbeiter, der die Aufgaben an seinem Arbeitsplatz erfolgreich bewältigt, der also die Erwartungen erfüllt, ist der Stufe 3 zuzuordnen.

LOB, Bewertung, Erwartungswert

© Dahms Privatinstitut

Bei der systematischen Leistungsbewertung ergibt sich damit folgendes Raster:

LOB, Bewertungstabelle, systematische Leistungsbewertung

Die Bewertungstabelle für einen Mitarbeiter, der gemäß der systematischen Leistungsbewertung bewertet wird, könnte also folgendermaßen aussehen.

LOB, sytematische Bewertung, Punktetabelle

Bei der zielorientierte Leistungsbewertung ergibt sich entsprechend:

LOB, Bewertungstabelle, zielorientierte Leistungsbewertung

Die Bewertungstabelle für einen Mitarbeiter, der gemäß der zielorientierten Leistungsbewertung bewertet wird, wäre dann entsprechend.

LOB, zielorientierte Bewertung, Punktetabelle

Vielfach werden auch für die Stufen „erfüllt nicht die Leistungsanforderungen“ und „die vereinbarten Ziele wurden nicht erreicht“ null Punkte gegeben. Es wird dann argumentiert, dass für Nichtleistung auch keine Punkte vergeben werden sollten. Die Punktestufen sind dann 0, 2, 3, 4 und 5.

Diese Darstellungen zeigen, dass zielorientierte oder systematische Leistungsbewertung in einer Organisation selbst innerhalb eines Budgets oder Amtes parallel eingesetzt werden können. Es ist also bei entsprechender Systemkonstruktion leicht möglich, den am Bewertungsprozess beteiligten Menschen die Entscheidung zu überlassen, welches Bewertungsverfahren angewendet werden soll.

 

Wie wird das System in öffentlichen Verwaltungen eingeführt?

Die Implementierung des LOB-Systems innerhalb einer Verwaltung wird als Organisationsentwicklungsprojekt durchgeführt. Folglich sind die in Projekten bewährten Abläufe und Strukturen anzuwenden, auf die wir nur kurz eingehen möchten. Ein Grund hierfür liegt darin, dass diese Prozesse auf die jeweilige Verwaltung im Detail abgestimmt wurden oder werden, und deshalb die öffentlichen Verwaltungen dazu in der Regel sowieso beraten werden. Die folgende Darstellung ist angelehnt an Prozessstrukturen, die auch in dem Dahms-Trainingsbuch zum Thema Projektmanagement veröffentlicht sind.

Die sieben Phasen eines idealtypischen OE-Prozesses zur Einführung von LOB in öffentlichen Verwaltungen

1. Projektgründung

     ►  Die Berater sollen sich in der Organisation orientieren.
     ►  Die Organisationsmitglieder sollen für den Entwicklungsprozess sensibilisiert werden.
     ►  Es sollte geklärt werden, auf welche Bereiche der Organisation sich der Prozess zunächst beziehen soll. Vielfach werden zumindest in größeren Verwaltungen Pilotprojekte durchgeführt.
     ►  Es sollte eine erste Vereinbarung getroffen werden über den Beginn, die Rahmenbedingungen und die einzuleitenden Schritte.
     ►  Das Organisationsentwicklungsprojekt sollte von Anfang an als Beteiligungsprozess erlebbar gemacht werden.

Aus der Erfahrung wichtig: Bereits in dieser Phase besteht die Gefahr, dass die Verwaltungsspitze oder die Berater fertige LOB-Konzepte im Kopf haben, die favorisiert werden und die Einführung in eine bestimmte Richtung lenken, ohne sie mit den Verantwortlichen in einem Beteiligungs- und Entscheidungsprozess zu etablieren.

2. Information des Gesamtsystems

     ►  Es soll Transparenz geschaffen werden bezüglich der Vorgeschichte, der laufenden Aktivitäten, der Auswirkungen und der Beteiligungsmöglichkeiten. Das beugt der Annahme von Geheimniskrämerei und Lösungsdiktat vor.
     ►  Es sollen die Auseinandersetzung mit den Veränderungen durch LOB gefördert und Anregungen aus dem Gesamtsystem aufgenommen werden.

Aus der Erfahrung wichtig: Die Information des Gesamtsystems sollte möglichst frühzeitig erfolgen, damit

– das gesamte System frühzeitig Problembewusstsein aufbaut,
– die Widerstände früh erkannt werden können,
– die Beteiligung der Organisationsmitglieder möglichst früh möglich ist,
– die Organisationsmitglieder Vertrauen aufbauen in die Vorgehensweise, in die Initiatoren und zu den externen Beratern.

3. Projektvorbereitung: IST-Analyse / detaillierte Situationsklärung

     ►  Die Betroffenen sollten sich mit den unterschiedlichen Bildern und Annahmen bezüglich der IST-Situation in der Verwaltung auseinandersetzen.
     ►  Daraus sollte ein gemeinsames Verständnis der IST-Situation entwickelt werden. Insbesondere sollten Bereitschaft und Fähigkeit der Führenden, das LOB-System richtig einzusetzen und die daraus entstehenden Konflikte zu managen, realistisch eingeschätzt werden.
     ►  Bilder der Soll-Situation (Visionen) sollten Hoffnungen und Wünsche auslösen, die Energie für die Erreichung freisetzen.
     ►  Durch die Art und Weise der Zusammenarbeit während der Situationsklärung sollten die Beteiligten erste positive Erfahrungen mit der Projektleitung und den Beratern sammeln. Es soll Vertrauen zwischen den Verantwortlichen in der Verwaltung und den Beratern aufgebaut werden.

Aus der Erfahrung wichtig: In dieser Phase besteht die Gefahr, dass nur im kleinen Kreis diskutiert wird. Eventuell werden Fakten von den Beteiligten auch so (um)interpretiert, dass sie den Leitungsgremien gefallen.

4. Projektplanung

     ►  Die Projektkosten und -Laufzeit werden ermittelt.
     ►  Die notwendigen Ressourcen werden bereitgestellt.
     ►  Ein (vorläufiger) Projektplan wird gemäß den Regeln eines professionellen Projektmanagements erstellt.
     ►  Die Projektgenehmigung wird von den Entscheidern erteilt.

Aus der Erfahrung wichtig: Der übertriebene Versuch, alle unter einen Hut zu bringen, kann eine zügige Einführung behindern. Manchmal ist es daher zweckmäßiger, Fakten zu schaffen, als den letzten Zauderer noch zu überzeugen.

5. Installation der Steuerungsstruktur (große Projekte – große Verwaltungen)

     ►  Der OE-Prozess soll strukturell und personell in der Organisation verankert werden. (interner Projektleiter bzw. Entwicklungsgruppe)
     ►  Es sind die Aufgaben des Projektleiters und der Entwicklungsgruppe, deren interne Beziehungen sowie deren Beziehung zu den formalen Entscheidungsträgern zu klären.

Aus der Erfahrung wichtig: Die Steuerungsgruppe zur Einführung des LOB-Systems sollte alle wichtigen Beteiligten enthalten. Oft werden Problemgruppen ausgegrenzt (Leitende von Eigenbetrieben, überkritische Führungskräfte, …), die dann in die Opposition gedrängt werden. Es ist meistens besser, sich an den vorhandenen Hierarchien und Verantwortungsbereichen zu orientieren, auch wenn so Widerständler in das Gremium berufen werden.

6. Projektdurchführung: Bearbeitung einzelner Ziele in Projektgruppen

     ►  Es sollen adäquate Ziele und Formen der Bearbeitung gefunden werden. Wer soll was wie tun, hat dafür welche Zeit zur Verfügung und soll welche Ergebnisse erreichen?
     ►  Bei der Zusammenstellung der Projektgruppe(n) sollte die Arbeitsfähigkeit oberstes Kriterium sein.

Aus der Erfahrung wichtig: Oft sind die Projektleitungen mit ihren neuen (zusätzlichen) Aufgaben innerhalb der Projektorganisation stark gefordert. Hier sollte Unterstützung durch Beratung, Coaching und Training gegeben werden.

7. Projektabschluss: Absichern des in die Organisation integrierten Prozesses

     ►  Mit häufigeren IST-Analysen sollte der LOB-Einführungsprozess an aktuelle Themen, geänderte Strukturen und andere Herausforderungen angepasst werden.
     ►  Coaching, Training und Einzelberatung sollten den Beteiligten als Möglichkeit zur Verfügung stehen.
     ►  Individuelle Entwicklungsprozesse sollten unterstützt werden.
     ►  Der Projektabschluss soll klar definiert werden.

Aus der Erfahrung wichtig: Viele Misserfolge entstehen aus der falschen Annahme, dass mit der Entscheidung für ein Veränderungsprojekt die Veränderung bereits organisational integriert ist. Einstellungen müssen geändert und neue Verhaltensweisen müssen trainiert werden. Dies braucht Zeit und sollte Zeit bekommen. Oft ist eine professionelle Begleitung der Organisationsmitglieder durch intensive Trainings- und Coachingmaßnahmen über längere Zeiträume erforderlich.

Der vorgeschlagene Ablauf, individuell angepasst auf die jeweilige Verwaltung, hat sich bei Organisationsentwicklungsprozessen zur Einführung von LOB in öffentlichen Verwaltungen bewährt. Er zeichnet sich dadurch aus, dass möglichst früh begonnen wird, eine Kultur der Beteiligung und Mitgestaltung zu schaffen, durch die Konflikte und Widerstände verringert werden können.

 

Grenzen der Objektivität – Welche Bewertungsprobleme können auftreten?

Ein großes Konfliktpotenzial beim LOB-System besteht in der Subjektivität von Beurteilungen. So kommt es
I. zwischen Führungskraft und beurteiltem Mitarbeiter zu unterschiedlichen Auffassungen,
II. bei Führungskräften verschiedener Bereiche zu unterschiedlichen Maßstäben,
III. zwischen Führungskräften, die für ein Budget verantwortlich sind, zu unvereinbaren Auslegungen der Kriterien,
IV. bei Mitarbeitern, die von einer Führungskraft beurteilt werden, zu verschiedenen Einschätzungen der Leistungserbringung und
V. bei Führungskräften verschiedener Hierarchieebenen zu unterschiedlichen Bewertungen der Leistungen eines Mitarbeiters.

Bei der Konstruktion von LOB-Systemen ist diesen Konfliktpotenzialen entgegenzuwirken. Das gelingt durch gut gemachte Systemgestaltung und die Vermittlung von Bewertungskompetenz bei Führungskräften und Mitarbeitern.

I. Konfliktpotenzial: Führungskraft und Mitarbeiter kommen zu unterschiedlichen Beurteilungen der Leistungen des Mitarbeiters:

Diese verschiedenen Leistungsbeurteilungen können zahlreiche verschiedene Ursachen haben. Einige der wichtigsten sind:

Die Führungskraft ist zu weit weg von der täglichen Arbeit des Mitarbeiters, um diese realistisch einschätzen zu können. In öffentlichen Verwaltungen sind beispielsweise folgende Gruppen betroffen.

Schulhausmeister und Schulsekretärinnen sind disziplinarisch an die Verwaltung angebunden, erhalten viele ihrer Arbeitsaufträge aber von den Verantwortlichen in den jeweiligen Schulen. Insofern ist es für die formalen Vorgesetzten sehr schwierig, die Leistungen der Mitarbeiter zu beurteilen. Versucht wird hier manchmal, die Leitenden der Schulen mit in die Beurteilungen einzubeziehen, was häufig nur unzureichend gelingt. Es ist genau genommen nicht die Aufgabe der Schulleitungen, diese Beurteilungen vorzunehmen und sie sind mit dem LOB-System meistens sowieso nicht hinreichend vertraut, um korrekt beurteilen zu können. Beispielsweise erhalten „gefügige“ Schulhausmeister und Schulsekretärinnen, die bereit sind, die Arbeit der Pädagogen teilweise mit zu übernehmen, Bestnoten, obwohl das gemäß der Stellenbeschreibungen überhaupt nicht ihre Aufgabe ist, und andere, die ihre eigene Arbeit sehr gut erledigen, sich aber nicht ungerechtfertigt einspannen lassen, werden durch schlechte Beurteilungen bestraft. Ferner sind insbesondere bei kleineren Schulen die Schulhausmeister und Schulsekretärinnen häufig stundenweise für mehrere Schulen tätig, was eine einheitliche Bewertung noch aufwendiger und schwieriger macht. Es bleibt hier meistens nichts anderes übrig, als über eine verstärkte Besuchstätigkeit der Führenden an den Arbeitsplätzen der Schulhausmeister und Schulsekretärinnen einen Eindruck zu gewinnen, wie die Arbeit erledigt wird, auch wenn dieser Weg einen erhöhten Zeitaufwand bedeutet.

Ähnliche Probleme sind in vielen Verwaltungen bei den gewerblichen Mitarbeitern von Friedhofsverwaltungen, technischem Dienst, Grünflächenamt, … vorhanden, weil diese von den beurteilenden Führungskräften häufig nur am Morgen bei der Verteilung der Arbeitsaufträge gesehen werden. Hier hilft es auch wenig, wenn die Führungskraft nach getaner Arbeit die Ergebnisse abnimmt, weil in der Regel Kolonnen tätig sind, die eine Teamleistung erbracht haben. Um diesen Konfliktherd zu verringern, wird versucht, die Vorarbeiterebene mit in die Beurteilungsprozesse einzubeziehen. Das kann dann gelingen, wenn diese, wie alle anderen Führungskräfte auch, in LOB geschult werden.

Eine weitere Gruppe sind die Menschen, die als Sozialarbeiter, Jugendhelfer, … in Schulen, „auf der Straße“ oder in Familien tätig sind. Ihre Arbeit messbar und damit beurteilbar zu machen ist von der Sache her schon sehr schwierig. Hinzu kommt dann noch, dass die Führungskraft bei der eigentlichen Arbeit, die beispielsweise in vertraulichen Gesprächen stattfindet, meistens nicht zugegen ist. Soll eine faktenbasierte Beurteilung erfolgen, bleibt hier auch nur die zeitaufwendigen Beobachtungen bei der tatsächlichen Arbeit, in der eine sachkundige Führungskraft Stärken und Schwächen des Mitarbeiters erkennen kann.

Es gibt zahlreiche weitere „Außendienstmitarbeiter“ (Politessen, Lebensmittelkontrolleure, …) in öffentlichen Verwaltungen, die häufig einen großen Teil ihrer Arbeitszeit außerhalb der eigentlichen Arbeitsstelle verbringen.

In den Hierarchieebenen nach oben gehend, wird es häufig schwerer, die Leistungen der Leitenden zu beurteilen, da auch hier vielfach keine so enge Zusammenarbeit besteht, dass die täglichen Arbeiten in den Leistungsbeurteilungen beachtet werden können. Beispielsweise die Leitenden von Eigenbetrieben, Museen, Bibliotheken, manche Fachbereichsleiter, … stehen in einem eher lockeren Kontakt zu der Verwaltungsspitze. Bewährt hat sich hier häufig die zielorientierte Leistungsbeurteilung, da es meist möglich ist, gut messbare Ziele für die verschiedenen Bereiche zu vereinbaren, deren Erreichung als Maßstab für die Leistungsbeurteilung der Leitenden herhalten kann.

Eine weitere Konfliktursache in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung ist eine falsche Wahrnehmung von Leistungen, die eine Leistungszulage rechtfertigen. Das grundsätzliche Interesse vieler Mitarbeiter an einer möglichst guten persönlichen Beurteilung, im Gegensatz zu einer gerechten, lässt sich nicht ganz ausschließen. Es ist deshalb unbedingt zu vermitteln, dass derjenige Mitarbeiter, der seine Arbeit gemäß den Anforderungen erledigt, also den Erwartungen in vollem Umfang genügt, eine Beurteilung der Stufe 3 (= Erwartungswert gemäß der oben skizzierten Beurteilungsskala) erhält.

Um hier falschen Einschätzungen entgegen zu wirken, sind von den Führungskräften, am besten in Einzelgesprächen, die Kriterien der systematischen oder zielorientierten Leistungsbeurteilung arbeitsplatzbezogen gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu definieren. Diese Auseinandersetzungen über Maßstäbe in der Zusammenarbeit werden von den Mitarbeitern meistens als sehr positiv erlebt, weil dadurch die Transparenz in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung erhöht wird.

Viele LOB-Konstruktionen sehen auch Zwischengespräche nach etwa der Hälfte des Beurteilungszeitraumes vor. In diesen wird der aktuelle Stand hinsichtlich der Leistungsbeurteilung diskutiert, sodass die Mitarbeiter nicht am Ende des Beurteilungszeitraumes „aus allen Wolken fallen“ und ggf. noch die Möglichkeit haben, durch eine optimierte Arbeitsleistung doch noch in den Genuss einer Leistungszulage zu kommen.

II. Konfliktpotenzial: Führungskräfte verschiedener Bereiche und damit verschiedener Budgets beurteilen die Mitarbeiter anders, haben also andere Maßstäbe:

Typischerweise vergleichen sich Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche hinsichtlich der erreichten Punktzahlen bei den Leistungsbeurteilungen. Konfliktpotenzial besteht nun darin, dass aus Mitarbeitersicht in den verschiedenen Bereichen andere Maßstäbe angewendet werden. So entsteht schnell der Ruf, dass in einem Fachbereich besonders „streng“ beurteilt wird und woanders Leistungszulagen „verschenkt“ werden, was dann als ungerecht behauptet wird. Abgesehen davon, dass hier vielfach aufgrund von unvollständigen Informationen vorschnell be- und verurteilt wird, ist es gemäß der oben beschriebenen Konstruktion des LOB-Systems für die Zulagenverteilung in einem Budget, genauer gesagt Unterbudget, vollkommen irrelevant, wie woanders beurteilt wird. Entscheidend und damit gerecht ist lediglich, dass in einem zusammenhängenden Budgetbereich (:= Unterbudget) die gleichen Maßstäbe angewendet werden.

III. Konfliktpotenzial: Führungskräfte eines Budgetbereichs kommen zu unterschiedlichen Interpretationen der Leistungskriterien in der systematischen oder zielorientierten Leistungsbeurteilung:

Jeder definiert die Maßstäbe, nach denen die Mitarbeiter im LOB-System beurteilt werden, anders. Das ist auch bei Führungskräften so. Vielen ist allerdings nicht bewusst, dass ihre Sicht auf Begriffe wie Termintreue, Pünktlichkeit, Kreativität, Innovation, Arbeitsqualität, Selbstständigkeit, Motivation, Verantwortungsbereitschaft, Serviceorientierung, Kommunikation, Freundlichkeit, Teamfähigkeit, Zielerreichung, … eine individuelle ist, und andere Menschen vieles durchaus anders sehen. Wer schon einmal die gleiche Tätigkeit „unter“ verschiedenen Vorgesetzten ausgeübt hat, weiß, dass jeder die Dinge anders einschätzt. Die Definitionen von Kriterien, die gut gemachte LOB-Systeme den Führungskräften bereitstellen, reichen nicht aus, um daraus allein zu einer einheitlichen Beurteilungskultur innerhalb eines Budgets zu kommen. Deshalb sehen die Systeme zur Leistungsbeurteilung Bewerterkonferenzen vor, in denen die Führungskräfte, die gemeinsam ein Budget verteilen, ihre Bewertungen abstimmen, sodass jeder dann diese Interpretation der Leistungskriterien auf die Mitarbeiter seines Bereichs anwenden kann. Es wird dadurch ein Konkretisierungsgrad erreicht, der den Führenden Sicherheit in der Anwendung des Systems gibt und für die Diskussionen mit den Mitarbeitern gute Argumente liefert. Innerhalb dieser Konferenzen kann dann auch über Sonderfälle gesprochen werden, in denen beispielsweise bestimmte Kriterien der systematischen Leistungsbeurteilung so nicht angewendet werden können. Insbesondere bei den ersten Beurteilungsrunden ist es wichtig, diese Konferenzen durch professionelle Berater moderieren zu lassen und eventuell Mitglieder aus der Steuergruppe des Projektes zu beteiligen.

IV. Konfliktpotenzial: Mitarbeiter, die von einer Führungskraft beurteilt werden, kommen zu verschiedenen Einschätzungen der Leistungserbringung:

Mitarbeiter, die zusammen arbeiten, vergleichen sich häufig gerne hinsichtlich ihrer Leistungsbeurteilungen. Meistens weiß auch jeder Mitarbeiter, wer im Team eine besondere Leistung erbringt, wer durchschnittlich ist und wer eher zu denen gehört, für die andere mitarbeiten müssen, sodass die Beurteilungen innerhalb des LOB-Systems nur noch einmal bestätigenden Charakter haben.

Trotzdem kann es bei einzelnen Mitarbeitern aus verschiedenen Gründen (falsches Selbstbild, fehlende Transparenz, unterschiedliche Definitionen, Beurteilungsfehler, …) zur Wahrnehmung kommen, ungerecht beurteilt worden zu sein. In diesen Fällen sind in Gesprächen die Gründe zu analysieren und abzustellen. Als Führungskraft ist man vielfach gut beraten, sich nicht auf Diskussionen einzulassen, in denen ein Mitarbeiter auf Kosten eines anderen versucht, eine bessere Beurteilung zu erhalten. Die Auseinandersetzung wird erfolgreicher über die am Arbeitsplatz des Mitarbeiters geforderte und von ihm erbrachte Leistungen geführt. Das LOB-System ist eingebunden in das sonstige Führungshandeln, sodass gerade auch Konflikte, in denen der Führungskraft ungerechtes (= nicht jedem Mitarbeiter sein Recht gebendes) Verhalten unterstellt wird, gelöst werden müssen, damit eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wieder möglich wird.

V. Konfliktpotenzial: Führungskräfte verschiedener Hierarchieebenen sehen die Leistungen eines Mitarbeiters unterschiedlich:

In öffentlichen Verwaltungen gilt häufig „oben sticht unten“. Dieses bei fachlichen Entscheidungen durchaus sinnvolle Prinzip wird manchmal auch in Führungsfragen angewendet. Insbesondere dann, wenn Mitarbeiter nicht nur dem direkten Vorgesetzten zuarbeiten, sondern auch noch Arbeiten für die höheren Hierarchieebenen erledigen, glauben diese, auch im Bereich LOB wesentlich mit bewerten zu können. Das führt dann schon mal dazu, dass die Bewertungen eines Mitarbeiters von der direkten Führungskraft durch dessen Vorgesetzten geändert werden. Hier ist es besser, wenn sich die höheren Hierarchieebenen zurückhalten und sich in die Bewertungen der in ihrem Zuständigkeitsbereich Führenden nicht einmischen. Jeder bewertet nur die Mitarbeiter, die er direkt führt! Ausnahmen sollten nur gravierende Pflichtverletzungen von den direkt Führenden sein.

 

Neben den dargestellten Konfliktpotenzialen gibt es typische Beurteilungsfehler, die in der Praxis manchmal auftauchen, und eine annähernd objektive Anwendung des Systems der leistungsorientierten Bezahlung erschweren. In der folgenden Liste sind einige dieser durch Fehlorientierungen, Vorurteile, Missverständnisse und Nachlässigkeiten auftretende Fehler aufgeführt.

Typische Fehler bei der Leistungsbewertung von Mitarbeitern sind beispielsweise:

        ►  Klebeeffekt

– „einmal gut – immer gut“: Menschen, die einmal den Ruf haben, unter irgendeinem Kriterium gut zu sein, wird unterstellt, dass sie das auch weiterhin sind. Das gilt genauso auch für Mitarbeiter, die einmal eine Leistungszulage erhalten haben und denen ohne nochmalige Überprüfung weiterhin eine so gute Leistung attestiert wird, dass sie in den Genuss einer Zulage kommen.
– „einmal schlecht – immer schlecht“: Menschen, die in einer Hinsicht schlecht sind, wird dieses negative Etikett auch weiterhin angeheftet, auch wenn neuere Erfahrungen die schlechte Bewertung dieser Eigenschaft nicht mehr rechtfertigen.
– Mitarbeiter, die beispielsweise länger nicht befördert wurden, werden häufig schlechter beurteilt als andere, bei denen das so nicht ist. Hier wird nach dem Motto verfahren, „Wer so weit gekommen ist, muss ja gut sein.“

        ►  Ähnlichkeitseffekt

– Wenn Führungskräfte Ähnlichkeit des Mitarbeiters mit sich selbst wahr nehmen, kann das unbewusst die Beurteilung positiv, oder negativ beeinflussen. Vielfach gilt: „Wir mögen das, was wir an uns selbst lieben und hassen das, was wir an uns selbst hassen.“

        ►  Fokussierung

– Ist ein Mitarbeiter einmal negativ aufgefallen, neigt man dazu, positive Verhaltensweisen nicht oder nur begrenzt wahrzunehmen. Die Mechanismen der selektiven und projektiven Wahrnehmung sind dazu bekannt.

        ►  Strenge-/Mildeeffekt

– Verhaltensweisen, die nicht zum eigenen Normen-/Werteverständnis passen, werden besonders streng beurteilt.
– Bei Übereinstimmungen mit eigenen Werten oder Defiziten wird vielfach besonders milde geurteilt.

        ►  Männern und Frauen

– Männer und Frauen werden hinsichtlich der „typischerweise“ zugordneten Eigenschaften beurteilt.
„Frauen sind kommunikativ, sensibel, emotional, schwach, teamfähig, …“
„Männer sind durchsetzungsstark, selbstbewusst, logisch, rational, stark, unsensibel, hart, …“
– Selbst, wenn einige dieser Zuordnungen gemäß der Sozialforschung eine gewisse statistische Bestätigung erfahren, ist doch immer darauf zu verweisen, dass sich bei der Beurteilung von einzelnen Menschen ein ganz anderes Bild zeigen kann.

        ►  Vorurteile: Alter, Jugend, Herkunft, beruflicher Werdegang, …

– Menschen verfügen über vielfältige Anschauungen, Einsichten, Werte, Urteile, Überzeugungen, die nicht auf Grund von Erfahrungen gebildet wurden, sondern zum Beispiel durch Prägungen während der Sozialisation oder in Überzeugungsprozessen beispielsweise während der Ausbildungsphasen übernommen wurden. Vorurteile generalisieren meistens, sind vielfach stark emotional besetzt, häufig falsch oder unüberprüfbar und lassen sich schwer kritisieren, da Kritik meistens stark abgewehrt wird. In Beurteilungen fließen diese Vorurteile häufig mit ein. Hier einige Beispiele: „Ältere Mitarbeiter sind nicht mehr so flexibel und innovativ wie junge.“ „Wer von … kommt ist stur.“ „Ingenieure haben keinen Schimmer von Betriebswirtschaft.“

        ►  Hören-Sagen

– Die Führungskraft bezieht in die Beurteilung Dinge mit ein, die sie nur durch Erzählung von anderen Menschen (Vorgesetzten, Kollegen, Bürgern, …) erfahren hat.

        ►  eigene Erinnerungen

– Im Gedächtnis bleiben häufig die bedeutenden negativen und positiven Erinnerungen. Beim LOB-System werden in der Regel Bewertungszeiträume von 12 Monaten betrachtet, sodass zahlreiche relevante Details häufig nicht mehr erinnert werden.

        ►  keine Bewertung besser als eigene

– Ein typisches Missverständnis von Führung ist, dass sich die Führungskraft als besten Mitarbeiter ihres Bereichs versteht. Daraus wird dann gefolgert, dass ja kein Mitarbeiter besser sein kann als die Führungskraft. Das LOB-System betrachtet die erbrachte Leistung eines Menschen hinsichtlich der an seinem Arbeitsplatz geforderten. Deshalb kommt es häufig vor, dass ein Mitarbeiter seinen Arbeitsbereich besser ausfüllt, als die Führungskraft ihren, und daher auch eine höhere Bewertung erreicht.

        ►  „pädagogische“ Bewertungen

– „Wenn ich ihm eine bessere Bewertung gebe als er verdient, kann ich ihn motivieren.“
– Es werden in die Bewertung neben den Leistungskriterien noch andere Dinge einbezogen, die „erzieherisch“ wirken sollen.
„Seine starken Bemühungen will ich durch eine gute Bewertung anerkennen, auch wenn ihm eigentlich (noch) keine Zulage zusteht.“
„Seine Leistungen rechtfertigen nach wie vor eine Leistungszulage, aber er hat nachgelassen und verdient deshalb mal einen Denkzettel durch eine Schlechtbeurteilung.“

        ►  falsche Rücksichten (Einarbeitung, Lebenssituation, Krankheit, …)

– Beispielsweise bei Einarbeitungszeiten nach Versetzungen wird nicht bewertet, was der Mitarbeiter leisten sollte, um seinen Arbeitsplatz auszufüllen, sondern was er auf Grund seiner mangelnden Erfahrung leisten konnte.
– Es wird die persönliche Situation des Mitarbeiters in die Bewertung mit einbezogen. Beispielsweise erhalten Menschen, die private Probleme haben, bessere Bewertungen, weil sie „im Rahmen ihrer Möglichkeiten“ ja eine gute Leistung erbracht haben, auch wenn die Leistung gemessen an den Kriterien nur höchstens einer Normalleistung entspricht.

        ►  persönliche Nähe / Distanz

– Menschen, zu denen eine besonders gute Beziehung besteht, werden besser beurteilt als andere.
– Menschen, die im täglichen Kontakt zur Führungskraft stehen, werden besser beurteilt als diejenigen, die vielleicht an entfernteren Arbeitsplätzen tätig sind.

        ►  Konfliktscheue

– Um des lieben Friedens willen werden Wunschbeurteilungen gegeben. Führungskraft: „Bevor ich einen Streit vom Zaun breche, soll er kriegen, was er will. Dann habe ich meine Ruhe.“

        ► 

Wie können Sie nun diese Fehler vermeiden?

Der wichtigste Schritt bei der Bewertung von Menschen ist die Akzeptanz der Tatsache, dass wir als Beobachter immer auch Teil des Systems sind, und dadurch die Bewertung mit beeinflussen. Zumindest unbewusst werden Faktoren wie Sympathie und Antipathie, individuelle Werte und ihre Hierarchien und diverse Vorurteile das Ergebnis der Analyse der Mitarbeiterleistung verändern.

„Wir bewerten uns als Führungskraft im Mitarbeiter auch immer selbst.“

Diese Mechanismen wahrnehmend, kann bewusst entgegengewirkt werden, indem Führungskräfte sich selbst erkennen und bestrebt sind, ihre persönlichen Bewertungsfehler zu minimieren. Dazu ist die Auseinandersetzung mit Mitarbeiterbewertungen in Trainingsmaßnahmen und in dem direkten Austausch mit anderen Führungskräften wichtig.

Grundsätzlich sollte eine Führungskraft die aktuelle Leistung und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter auch ohne irgendwelche Bewertungssysteme jederzeit genau einschätzen können. Da die Beurteilungszeiträume im LOB-System allerdings relativ lang sind, ist es zur Objektivierung der Mitarbeiterleistungen für viele Führende nützlich, die Arbeitsleistungen in persönlichen Aufzeichnungen (= keinerlei Relevanz für Personalakten, etc.) so zu dokumentieren, dass für die Bewertungen besonders wichtige Ereignisse festgehalten werden. Hier ähneln die LOB-Bewertungen der Zeugnisnotenfindung in der Schule, die sich ja auch aus den Einzelbewertungen von Projekten, Referaten, besonderen Leistungen im Unterricht, Klausuren, mündlichen Prüfungen, … über einen längeren Zeitraum ergibt, und die bewertenden Pädagogen anhand ihrer Aufzeichnungen über die Schülerleistungen zu den Zeugnisnoten kommen.

Der Dokumentationsaufwand ist dabei unbedingt zu minimieren. Auf keinen Fall soll es eine Detailerfassung der Arbeitsergebnisse geben, um dem an vielen Stellen zu beobachtenden Dokumentations- und Kontrollwahn, der aus einer gefährlichen Misstrauenskultur erwächst, entgegenzuwirken. Eine Beurteilung ist nicht dadurch besser oder objektiver, dass sie mehr Leistungsdetails berücksichtigt. Unserer Erfahrung nach reicht im LOB-System eine DIN A-4 –Seite pro Mitarbeiter und Bewertungszeitraum als Gedächtnisstütze vollkommen aus. Solche „Erinnerungshilfen“ liefern auch gegebenenfalls Material für die Diskussion der erfolgten Bewertungen mit dem Mitarbeiter und beugen manchen Überraschungen im Bewertungsgespräch vor. Es ist für Führungskräfte schon unangenehm, wenn der im Bereich der Einsatzbereitschaft weniger gut beurteilte Mitarbeiter in so einem Gespräch, plötzlich noch eine 6-wöchige Krankheitsvertretung mit 15 Überstunden pro Woche als Argument in die Waagschale werfen kann, die zwar fast ein Jahr her ist, aber für das Amt und seine Leitung die letzte Rettung bedeutete. Und die sich nun erinnernde Führungskraft dann gravierend korrigieren muss, weil ihr dieser Teil der Leistung des Mitarbeiters vor allem deswegen nicht so präsent geblieben ist, weil damals alles so reibungslos gelaufen ist.

Viele der oben genannten „typischen Beurteilungsfehler“ lassen sich durch permanente Selbstreflexion, kritische Analyse eigener Beurteilungen (mit anderen Führungskräften und Beratern gemeinsam) und angemessene Dokumentation von Mitarbeiterleistungen auf ein für das LOB-System hinreichendes Maß an Objektivität reduzieren.

Ein generelles Problem beim Einsatz von Beurteilungssystemen besteht darin, dass zu gut beurteilt wird. Diesem Problem wird manchmal dadurch begegnet, dass im System selbst eine Automatik eingebaut wird, die einen Mittelwert der Beurteilungen an der gewünschten Stelle erzwingt. Beispielsweise könnte die Gesamtpunktzahl, die eine Führungskraft vergeben kann, begrenzt werden. So müsste sie, falls sie einen Mitarbeiter besser beurteilen möchte, einem anderen weniger Punkte geben, und der Mittelwert bliebe konstant. Gemäß unseren Erfahrungen ist es weit besser, den Führungskräften die Verantwortung für die richtige Anwendung des Bewertungssystems zu überlassen, und gravierenden Fehlleistungen in der Bewertungen von Mitarbeiterleistungen durch die vorhandenen Führungsmittel (Schulungen, Kritikgespräche, Abmahnungen, …) zu begegnen. Zur Führung von Menschen gehört eine beurteilende Analyse von Mitarbeiterleistungen, die sich der Realität verpflichtet weiß und allem Schön- oder Schlechtreden eine Absage erteilt. Führung, die diesem Anspruch nicht genügt, kann kritisiert und so optimiert werden.

Sollte es trotz allseitiger Bemühungen zu gravierend unterschiedlichen Bewertungen der Leistung an einem Arbeitsplatz zwischen bewertender Führungskraft und bewertetem Mitarbeiter kommen, sehen viele LOB-Systeme eine Instanz vor, die vermittelnd in Anspruch genommen werden kann, um Streitereien beizulegen. Typisch ist ein im LOB-System durch Dienstvereinbarung eingesetztes und manchmal als „Betriebliche Kommission“ bezeichnetes Gremium, dessen Aufgabe es u. a. ist, bei schweren Bewertungskonflikten Lösungen zu suchen. Die Betriebliche Kommission wird häufig aus denjenigen Menschen gebildet, die bei der Einführung des LOB-Systems in der Steuerungsgruppe waren.

Den Mitarbeitern stehen natürlich ergänzend auch die sonst bei Problemen mit ihren Führungskräften offenen Wege zur Verfügung. So kann die nächste Hierarchieebene oder die Verwaltungsspitze eingebunden werden, das Personalamt kann einbezogen werden, die Personalvertretung kann angerufen werden, oder in Extremfällen könnte sogar versucht werden, sich vor Gericht durchzusetzen.

 

Das LOB-System und die Führungskräfte

Einige unserer Gedanken zum Thema Führung sind in dem Artikel „Praxis der Menschenführung“ auf dieser Internetseite dargestellt. Dort wird versucht, auf die Komplexität der Menschenführung und den hohen Anspruch an die Persönlichkeit des Führenden aufmerksam zu machen und einige unserer Methoden aufzuzeigen, die Führung trainier- und damit lernbar machen. Die dort gegebenen Hinweise sollen hier nicht wiederholt werden. Wir verweisen den geneigten Leser auf jenen Artikel, der auch für die Situation in öffentlichen Verwaltungen geschrieben ist.

In öffentlichen Verwaltungen gibt es, wie in zahlreichen anderen Organisationen auch, seit vielen Jahren Bestrebungen, Führung zu optimieren. Ein wichtiger Grund, Verbesserungen in der Zusammenarbeit anzustreben, besteht darin, dass Mitarbeiter, neben vielen anderen Aspekten, auch diese Qualität in ihre Arbeitsplatzentscheidungen einbeziehen. So werden diejenigen Organisationen und Organisationsteile, in denen ein gutes Arbeitsklima herrscht, für Menschen attraktiver sein, als diejenigen, in denen das nicht so ist. In der heutigen Zeit, in der es immer schwieriger wird, gutes Personal zu halten oder zu gewinnen, wächst so der Druck, die Zusammenarbeit zu optimieren.

Die Bestrebungen in öffentlichen Verwaltungen Führung zu verbessern, sind nicht neu. Wir beobachten die Entwicklung aus der Perspektive des Beraters und Trainers seit Anfang der 90iger Jahre. In Form von längerfristigen Trainingsprozessen und Coaching wird Führungskräften häufig die Chance gegeben, ihre Führungsfähigkeiten zu entwickeln. In vielen Verwaltungen darf heute nur noch derjenige führen, der an einem entsprechenden längerfristigen Schulungsprogramm erfolgreich teilgenommen hat.

Ein weiterer Ansatz zur Weiterentwicklung der Führungskultur im öffentlichen Sektor besteht darin, den Menschen aller Hierarchieebenen „offizielle Führungswerkzeuge“ an die Hand zu geben, die die Zusammenarbeit verbessern. Beispielsweise wurde schon Ende der 90iger Jahre durch die Einführung sogenannter Mitarbeitergespräche (MAG) die Kommunikation zwischen Führenden und Geführten in strukturierter Weise gefördert. Dieser Prozess einer kontinuierlichen Optimierung der Führungsarbeit ist fortzusetzen. Führungskräfte werden von den Mitarbeitern mit geänderten Erwartungen an Führung und an ihre Führungspersönlichkeit konfrontiert. Mitarbeiter haben persönliche Ziele, die beispielsweise die Themenfelder Kommunikation, Vertrauen, Freiheit, Gerechtigkeit, Handlungsspielraum, Persönlichkeitsentwicklung, Partizipation, Lebensentfaltung und Sinn am Arbeitsplatz betreffen. Die Aufgabe, sich auch in den Dienst dieser Ziele zu stellen, ist wesentlich den Führenden in öffentlichen Verwaltungen gegeben. Durch ein gut gemachtes, professionell eingeführtes und richtig angewendetes LOB-System erhalten Führende und Geführte die Möglichkeit, den monetären Aspekt ihrer Zusammenarbeit jährlich zu beeinflussen. Sonst gibt es lediglich durch die sehr trägen Verfahren von Beförderungen, Höhergruppierungen und Stellenwechsel die Chance, das Arbeitsentgelt, unabhängig der üblichen tariflichen Anpassungen, zu verändern.

Führungskräfte und Mitarbeiter lernen LOB.

Entscheidend für die gewünschte positive Wirkung des LOB-Systems in der Organisation ist neben seiner guten Konstruktion die richtige Anwendung durch Führungskräfte und Mitarbeiter. Dazu werden zunächst bei der Einführung des Systems entsprechende Schulungen durchgeführt. Die Vermittlung von LOB-Struktur, Dienstvereinbarungen, Bewertungsregeln, Formularsätze, … ist dabei der leichtere Teil der Übung. Unserer Erfahrung nach ist es entscheidend für den Erfolg, die konkrete Praxis der Bewertung zu trainiert und nicht von der irrigen Annahme auszugehen, dass durch Festlegung und Vermittlung einiger Formalien schon deren richtige Anwendung gesichert wäre. Die einführenden Schulungen sollten zumindest folgende Inhalte (Auszug aus unseren Seminarbeschreibungen) haben:

Einführungsseminare LOB-System:

     ►  Konstruktion des LOB-System (Dienstvereinbarungen, …)
     ►  Ziele, Chancen, Gefahren, … des Bewertungssystems
     ►  Einordnung des Systems als ergänzendes Führungswerkzeug
     ►  Akzeptanz von LOB
     ►  notwendiges kommunikatives Handwerkszeug für den Bewertungsprozess
     ►  vertrauensbildende Maßnahmen
     ►  Umgang mit Kritik, Lob und Anerkennung im Führungsprozess
     ►  mögliche Ängste, Vorurteile, Konfliktpotenziale erkennen und damit umgehen
     ►  wichtige Einstellungen zum und Verhaltensweisen im Bewertungsprozess für Mitarbeiter und Führungskraft

In vielen öffentlichen Verwaltungen gibt es bei den Trainingsveranstaltungen zur Einführung von LOB das Ziel, neben den Führungstätigkeiten, die mit dem LOB-System unmittelbar zusammenhängen, auch allgemein die Führungskultur zu verbessern. Beispielsweise kommt es bei unserer Beteiligung an Einführungsprozessen häufig dazu, dass auch Inhalte wie Selbst- und Fremdmotivation, Zeit- und Selbstmanagement, Konfliktmanagement, szenisches Verstehen, soziale Rollen im Führungsprozess, Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern und Persönlichkeitsentwicklung auf Wunsch von Verwaltungsleitungen, Personalvertretungen und Seminargruppen behandelt werden.

Ergänzend zu den einführenden Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter sind kontinuierlich weitere ergänzende und vertiefende Schulungen vorzusehen, die den Beteiligten am Bewertungsprozess die Möglichkeit einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Bewertungspraxis bieten.

Wir empfehlen dazu, zunächst den entsprechenden Bedarf aus der Analyse erfolgter Bewertungsprozesse zu ermitteln und dann maßgeschneiderte Trainingsangebote zu machen. Coaching hat sich ebenfalls als Instrument zur weiteren Begleitung der Praxis des LOB-Systems bewährt.

Für die Leitenden in öffentlichen Verwaltungen ist es wichtig zu erkennen, dass Fehlentwicklungen in der Anwendung der leistungsorientierten Bezahlung frühzeitig entgegengewirkt werden sollte. Die Hoffnung, dass sich Fehler in der Anwendung schon automatisch ausmerzen werden, wird in der Regel enttäuscht. Besser ist es, offensiv und schnell zu reagieren, um so den Aufwand zu minimieren.

Führungskräfte arbeiten nicht nur im System sondern auch am System.

Modernes Führungsverständnis sieht Führungskräfte nicht nur als Ausführende einer Organisation, sondern auch als deren Gestalter. Das gilt insbesondere auch bei neuen Entwicklungen.

Zunächst haben Führungskräfte die Aufgabe in den Bewerterkonferenzen, an denen diejenigen teilnehmen, die einem (Unter-)Budget zugeordnet sind, ihre Kompetenzen, Erfahrungen, … einzubringen, um die leistungsorientierte Bezahlung in ihrem Verantwortungsbereich erfolgreich zu nutzen. Dabei ist insbesondere ein Konsens hinsichtlich der Bewertungsmaßstäbe zu finden, sodass das System gerecht ist.

Außerdem befürworten wir, im System der leistungsorientierten Bezahlung Optimierungsschleifen vorzusehen, die auf Grund der gemachten Erfahrungen auch größere Anpassungen ermöglichen. Neben der analysierenden Beobachtungen durch Personalamt, Verwaltungsspitze, Personalvertretungen und Betrieblicher Kommission hat auch jede Führungskraft selbst die Aufgabe, das LOB-System und seine Anwendung kritisch zu begleiten und konstruktiv an seiner Weiterentwicklung zu arbeiten. In entsprechenden Konferenzen und Arbeitsgruppen werden Kritik, Anregungen, Vorschläge, Erfahrungen, … reflektiert und daraus Empfehlungen abgeleitet, die von den Entscheidern dann geprüft und ggf. umgesetzt werden. Öffentliche Verwaltungen haben bei aller systemischen Ähnlichkeit auch immer eigene Organisationskulturen, die sich in Systemen wie dem der leistungsorientierten Bezahlung widerspiegeln. Daher können in einzelnen Verwaltungen auch noch so bewährte Regelungen bei LOB, die für die Menschen in anderen Verwaltungen gemacht wurden, weniger geeignet sein. Ferner können Umstrukturierungen und personelle Veränderungen in einzelnen Bereichen von Verwaltungen Änderungen am LOB-System erfordern. Der anpassende Wandel ist also eher die Regel als die Ausnahme.

Führung braucht Zeit – LOB braucht Zeit!

In Stellenbeschreibungen für Führungskräfte wird häufig auch ein Zeitanteil für Führungsaufgaben reserviert. Dieser liegt positionsabhängig zwischen ca. 25 und 90 Prozent der Gesamtarbeitszeit. Es wird nun immer wieder angeführt, dass Personalressourcen schwinden und eine zunehmende Arbeitsverdichtung bei Mitarbeitern in öffentlichen Verwaltungen zu beobachten ist. In der Arbeitspraxis bedeutet das, dass manchmal Arbeitszeit, die Führende eigentlich für Führungsaufgaben aufwenden sollten, für „dringende“ Sachbearbeitung verbrauchen. Im kommunalen Bereich ist dann die x-te Ratsvorlage wichtiger, als das Rückkehrgespräch oder die Vorbereitung der Teamsitzung.

In dieser Arbeitssituation steigt nun durch geänderte Ansprüche an Führung die Arbeitsbelastung der Führungskräfte. Vorgesetzte sollen heute beispielsweise:

     ►  die Ziele der Verwaltung, in deren Auftrag sie führen, verfolgen und klare sowie realistische Ziele setzen oder vereinbaren und diese auch gegenüber den Mitarbeitern begründen,
     ►  die (hierarchischen) Strukturen, die Interaktionsbeziehungen regeln, stabilisieren (und optimieren),
     ►  die Organisationseinheiten integrieren,
     ►  die Ansprüche aus der Gruppe und der Umwelt (Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse, Ziele, Stimmungen, …) erkennen und ihr Führungsverhalten darauf ausrichten,
     ►  ihre Leitungsfunktion aktiv annehmen und sich damit persönlich identifizieren, was auch bedeutet, eigene Entscheidungen zu reflektieren und sachbezogener Kritik offen zu begegnen,
Visionen entfalten und Entwicklungen steuern,
     ►  die Gruppenaktivitäten (Aufgaben, Tätigkeiten, …) zielgerichtet organisieren und koordinieren und die Gruppe dabei zusammen halten,
     ►  Aufgaben delegieren, Kompetenzen festlegen und das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeitenden stärken,
     ►  die geführten Menschen gezielt entsprechend ihrer persönlichen Potenziale fördern und sie ganzheitlich in ihren jeweiligen beruflichen, persönlichen und familiären Umfeldern sehen,
     ►  die Motivation der Menschen positiv beeinflussen und die Identifikation mit den gestellten Aufgaben stärken, was im Besonderen die Wertschätzung, Gleichberechtigung und Förderung der Chancengleichheit aller Mitarbeitenden erfordert,
     ►  die vertrauensvolle Zusammenarbeit fördern, wozu insbesondere gegenseitiger Respekt, Offenheit, umfassende sowie rechtzeitige Information, Transparenz der Entscheidungsprozesse und Konfliktfähigkeit im Umgang miteinander gehören,
     ►  die Zusammenarbeit mit anderen Gruppen im Innen oder Außen der Organisation steuern,
     ►  die Gruppe nach außen vertreten (Ergebnisse, Leistungen verkaufen, Gruppe schützen, abgrenzen),
     ►  Konfliktlösungsprozesse steuern,
     ►  Sinn stiften,
     ►  aktiv innerbetriebliche Maßnahmen zur Vorbeugung gegen Suchtgefahren unterstützen. Sie haben die Aufgebe, den innerbetrieblichen Umgang mit Problemen und Konflikten, die aus dem Gebrauch von Suchtmitteln entstehen, zu begleiten. Das soll dazu beitragen,

     ►  die zwischenmenschlichen Beziehungen im jeweiligen Arbeitsbereich zu fördern,
     ►  die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten,
     ►  die Sicherheit am Arbeitsplatz zu erhöhen, was insbesondere in den Bereichen wichtig ist, in denen große Unfallgefahren herrschen,
     ►  das Bewusstsein gegenüber Suchtproblemen zu erhöhen,
     ►  den Suchtgefahren durch geeignete Maßnahmen vorzubeugen,
     ►  gegebenenfalls die Ursachen (schlechte Arbeitsbedingungen, schlechtes Arbeitsklima, …) abzustellen,
     ►  den Gefährdeten und abhängig Kranken ein rechtzeitiges Hilfsangebot zu unterbreiten,
     ►  das Risiko für Suchtgefährdete zu verringern,
     ►  die Gleichbehandlung aller Betroffenen sicherzustellen,
     ►  den Betroffenen, den Arbeitsplatz zu erhalten und eine Entlassung zu vermeiden.

     ►  ihre Fürsorge- und Schutzpflicht in ihren Verantwortungsbereichen wahrnehmen und durch Prävention und aktiven Opferschutz Mobbing und sexueller Belästigung am Arbeitsplatz entgegen wirken. Hierbei tragen die Vorgesetzten durch ihre Vorbild- und Führungsfunktion eine besondere Verantwortung, der sie durch Förderung eines solidarischen Miteinanders, durch sensible Beobachtung sowie durch aktive und vertrauensvolle Hilfestellung für Betroffene gerecht werden sollen.
     ►  das System der leistungsorientierten Bezahlung anwenden und die Ziele, die mit der Einführung des Leistungsentgelts verfolgt werden, anstreben. Dabei sollen sie nach den Grundsätzen der Diskriminierungsfreiheit handeln, Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei Anwendung des LOB-Systems fördern, sich dem Grundsatz der Vereinbarkeit von Beruf und Familie verpflichtet fühlen und zum Leitprinzip der Gleichstellung von Frauen und Männern stehen. Einige der Ziele, die mit der leistungsorientierten Bezahlung verfolgt werden, sind:

     ►  die Optimierung der Effizienz der öffentlichen Verwaltung
     ►  die Verbesserung öffentlicher Dienstleistungen,
     ►  die Stärkung von Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz.

Diesen umfassenden Erwartungen in der Führungspraxis gerecht zu werden, erfordert Zeit. Wir beobachten, dass den erhöhten Anforderungen an Führung, von denen die Anwendung des Systems der leistungsorientierten Bezahlung nur ein kleiner Teil ist, einzig durch systematische Methoden erfolgreich entsprochen werden kann. Für Führungskräfte ist daher die Beherrschung persönlicher Arbeitstechniken erforderlich. Dazu ist es sinnvoll, von Zeit zu Zeit, die eigene Aufgabenerfüllung gegebenenfalls unter professioneller Anleitung zu reflektieren. Die im Austausch mit anderen Führungskräften gewonnenen und von kompetenten Trainern gegebenen Anregungen helfen, die Effizienz des eigenen Arbeitsstils weiter zu erhöhen.

Die Organisation selbst hat natürlich auch die Verpflichtung, den in ihr tätigen Menschen diejenigen Zeitressourcen zur Verfügung zu stellen, die für die Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind. Das bedeutet eventuell Führende von Sachbearbeitungen zu entlasten, damit diese ihre Führungsdienstleistungen erbringen können.

Gemäß unseren Erfahrungen in öffentlichen Verwaltungen sind insbesondere teilzeitbeschäftigte Führungskräfte häufig sehr stark belastet. Gerade auf diese Personengruppe ist besonderes Augenmerk zu legen, wenn es um die effiziente Nutzung von Arbeitszeit und die Bereitstellung von Zeitressourcen bzw. die Entlastung von Sachbearbeitung geht.

 

Wie wird die Zukunft des Systems LOB aussehen?

Um LOB perspektivisch zu betrachten, ist zu berücksichtigen, dass in der Regel Kulturveränderungen in Organisationen eher langsam stattfinden. Hierin unterscheidet sich die Einführung neuer Führungssysteme nicht von anderen Prozessen der Organisationsentwicklung. Insbesondere dauert es lange, bis die durch leistungsorientierte Bezahlung veränderte Kultur in öffentlichen Verwaltungen in den Köpfen der Mitarbeiter angekommen ist und dann auch zu den gewünschten Handlungen führt. Falls die leistungsorientierte Bezahlung als ergänzendes Führungsinstrument Ziel ist, wird ein langer Atem gebraucht. Daher dürfen sich die Menschen auf allen Hierarchieebenen der öffentlichen Verwaltung nicht durch negative Vorurteile gegenüber Leistungsorientierung im allgemeinen, organisationale Probleme, persönliche Lernschwierigkeiten einiger, Unzulänglichkeiten im LOB-System selbst oder (typische) Anwendungsfehler bei den ersten Beurteilungsrunden entmutigen lassen. Einige öffentliche Verwaltungen wollen inzwischen den Kraftakt, der mit der Durchsetzung von LOB verbunden ist, nicht mehr leisten. Teilweise wird die leistungsorientierte Bezahlung offiziell nicht mehr weiter geführt, oder das System wird durch Bewertungen, die jedem eine überdurchschnittliche Leistung bescheinigen, zum Gießkannenprinzip entwertet.

Ein nach den oben genannten Regeln gemachtes und in kontinuierlicher Weise optimiertes System der leistungsorientierten Bezahlung ist ein nützliches und zukunftsorientiertes Führungs- und Steuerungsinstrumente, wie es sich in ähnlicher Form auch in anderen Organisationen bereits bestens bewährt hat. Es ist, richtig angewendet, ein Verstärker für die Ziele, die Verwaltungen in der Zukunft erreichen müssen und die die Mitarbeiter auch vielfach bereits verinnerlicht haben. Insofern unterstützt es die Motivation der Mitarbeiter. Es lassen sich für Führende und Geführte die Spielräume für Eigenverantwortung erweitern und Freiheiten schaffen, die zur Erhöhung von Ichstärke und Selbstbewusstsein führen. Falls andere die Zusammenarbeit betreffende Faktoren (Prozessoptimierung, Professionalität in der Führung, Kunden- und Serviceorientierung, Entscheidungsfindung, …) auch in den Dienst der Sache gestellt werden, kann so insgesamt ein Klima verstärkt werden, in dem die Menschen noch mehr als bisher einen Teil ihres Sinns finden, ihre persönlichen Ziele erreichen und daher gerne und erfolgreich arbeiten.

Das wird öffentliche Verwaltungen als Arbeitgeber weiterhin für Menschen attraktiv machen und helfen, die Aufgaben in der Zukunft zu lösen.

 

Wie kann speziell die leistungsorientierte Bezahlung (LOB) und allgemein Führungskompetenz weiter entwickelt werden?

Zur Optimierung der Anwendung der leistungsorientierten Bezahlung (LOB) in der Führungspraxis öffentlicher Verwaltungen ist die Entwicklung einer positiven Führungs- und Bewertungskultur erforderlich. Dazu bieten wir Ihnen folgende Möglichkeiten:

Beratung bei der Einführung und Weiterentwicklung von LOB: Beratung ist erforderlich, weil so manche Fehler vermieden werden können, die sonst zu bedeutenden Konflikten führen und dann einen großen Aufwand erfordern.

Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter: Nutzen Sie die Dahms-Seminare als Trainingsszenario für die Bewertungsaufgaben in Ihrer öffentlichen Verwaltung.
Sollten bei der Anwendung von LOB bestimmte Kompetenzbereiche als suboptimal erkannt werden, empfehlen wir Ihnen die Spezialseminare zu den entsprechenden Themenbereichen. Sinnvoll könnten hier unserer Erfahrung nach neben den Trainingsmaßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation und zur Optimierung von Führungsverhalten beispielsweise auch noch folgende Themen sein:
►  Konfliktmanagement
►  Arbeitstechnik / Zeitmanagement
►  Rhetorik
►  Gesprächs und Verhandlungsführung
►  Moderation
►  Schlagfertigkeit
►  Smalltalk

Coaching: Für diejenigen, die eine ganz besondere Qualität Ihrer Bewertungsarbeit erreichen möchten, empfehlen wir das Dahms-Coaching. Dieses Angebot ist besonders empfehlenswert für Menschen, die neu Führungs- und Bewertungsaufgaben übernehmen oder sich darauf vorbereiten. Ferner hat sich unser Coaching sehr gut bewährt, wenn es um Konflikte, schwierige Mitarbeiter und problematische Beziehungsdynamiken geht. Sehr schnelle persönliche Entwicklungen sind hier möglich.

►  Führungscoaching

Literatur: Folgende Veröffentlichungen bieten sich für Menschen an, die gerne eigenständig ihre Führungsfähigkeiten trainieren möchten.Lesen ist die Quelle des Wissens

Führen:
►  Band 15: Führungstraining – Dialektik für Führungskräfte, Praxis der Menschenführung
►  Band 14: Begeisterungstraining – sich selbst und andere motivieren und begeistern

Führen mit Worten – Kommunikation:
►  Band 9: Rhetorik – Die Kunst der Rede; Rede-, Vortrags- und Präsentationstechniken
►  Band 7: Gespräch und Verhandlung – Beeinflussung im Dialog
►  Band 1: Moderation – Gruppen und Teams effizient leiten
►  Band 8: Schlagfertigkeit – spontan mit Sprache spielen
►  Die Magie der Schlagfertigkeit
►  Band 2: Smalltalk und Flirten – Die Kunst des „kleinen Gesprächs“
Ergänzende und vertiefende Themen sind:
►  Band 17: Konfliktmanagement – Die Kunst der praktischen Konfliktlösung
►  Band 11: Arbeitstechnik und Teamtraining – Zeit- und Selbstmanagement, Strategien zum Erfolg

Längerfristige Ausbildungen: Verwaltungen nutzen unsere längerfristigen Ausbildungen, um in intensiver Form Führungsfähigkeiten zu verbessern. Durch die verschiedenen Trainings- und Coachingteile werden dabei sehr effektiv persönliche Fähigkeiten der Leitenden aller Hierarchieebenen entwickelt. Diese Weiterbildungen bieten eine besondere Möglichkeit der Persönlichkeitsentwicklung.

►  Ausbildungen-Längerfristige Ausbildungen des DPI

►  Rhetorikschule

Durch die verschiedenen Trainings- und Coachingteile werden sehr effektiv persönliche Fähigkeiten entwickelt. Diese Weiterbildungen bieten Ihnen eine besondere Möglichkeit der Persönlichkeitsentwicklung.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir beraten Sie gerne.
© Christoph Dahms, 2014