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Voraussetzungen für effizientes Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Inhalte:

Voraussetzungen für effizientes Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Dieser Aufsatz reflektiert einige Aspekte der Projektarbeit in öffentlichen Verwaltungen, die wir in Projekten zu Themen der Organisationsentwicklung und Führungsoptimierung als zentral erlebt haben.

Einleitung

1) Begründung des Themas

Ich beobachte, dass in den letzten Jahren die Projektarbeit in den öffentlichen Verwaltungen erheblich zugenommen hat. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren wahrscheinlich weiter fortsetzen. In Anlehnung an die DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet wird:

Effizient ist Projektmanagement dann, wenn die Projektarbeit zielorientiert ist, dass heißt mit einem wirtschaftlichen Ressourceneinsatz den Projektauftrag erfüllt.
Ich mache in der öffentlichen Verwaltung als externer Berater, Coach und Trainer die Erfahrung, dass Projekte oft mit großem Zeitdruck eingeführt werden. Außerdem werden leider viele betriebswirtschaftlich und sozial wünschenswerte Projektergebnisse nicht umgesetzt. Dieser wenig effiziente Umgang mit Projekten löst bei vielen Organisationsmitgliedern der öffentlichen Verwaltung Unmut aus. Viele Projekte werden von den Projektmitgliedern als „kollektive Zeitverschwendung“ wahrgenommen. Schließlich versandet das Engagement aller Beteiligten.
Dieser inneffiziente Umgang mit dem Projektmanagement ist ein Grund, sich mit diesem Thema zu beschäftigen und dabei auch Einstellungen, Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen zu untersuchen.

2) Hypothese

Ich vermute, dass gerade in der Anfangs- und Abschlussphase von Projekten Fehler gemacht werden, die dann zu einer halbherzigen Projektdurchführung führen.

3) Zielsetzung

Durch die Bearbeitung des Themas möchte ich

Hauptteil

1) Beschreibung der besonderen Situation der öffentlichen Verwaltung

Die Ziele der öffentlichen Verwaltung befinden sich in einem Spannungsfeld mit den Zielen der Politik sowie den Zielen des Bürgers.
Die Ziele der Verwaltung sind eher auf langfristige Entwicklungen gerichtet. Ziel der Politik sollte es sein, für die Entwicklung die mittel- und langfristig erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen und Kontrollfunktionen wahrzunehmen. Tatsächlich verfolgt die Politik jedoch oft kurzfristige Ziele. Sie setzt sich für Bürgerinteressen ein, um die eigene Wiederwahl sicherzustellen. Ziel des Bürgers ist es, seine Individualinteressen bei der Verwaltung durchzusetzen.
Dieses Spannungsfeld führt zu einem sehr sprunghaften Zielbildungsprozess in der Verwaltung. Häufig wird das Projektziel schon während der Projektdurchführung geändert, die Arbeitsfähigkeit im Projekt wird negativ beeinflusst.
Zusätzlich ist der Gestaltungsspielraum vieler öffentlicher Verwaltungen durch die zugespitzte Finanzlage und einen hohen Anteil der Pflichtausgaben an den Gesamtausgaben gekennzeichnet. Es wird versucht, durch Budgetierung die Selbstverantwortung der Verwaltungsmitarbeiter in Bezug auf die Finanzmittel zu steigern. Jedoch nimmt durch die dezentrale Organisation die Komplexität der Strukturen zu.
Verschärft hat sich die Situation in den Kommunen in Nordrhein-Westfalen dadurch, dass der Bürgermeister jetzt in Direktwahl vom Bürger bestimmt wird und der Bürgermeister gleichzeitig Chef der Verwaltung ist.
Das Führungsverhalten der Bürgermeister ist stark auf die Öffentlichkeit ausgerichtet. Es wird oft versucht, politische Ziele mit den Ressourcen der Verwaltung zu realisieren. Die Führungsspitze macht manchmal Entscheidungen davon abhängig, ob die Konsequenzen in der Öffentlichkeit positiv aufgenommen werden, statt die langfristigen Zielsetzungen zum entscheidungsrelevanten Kriterium zu machen.
Dies ist auch in der Projektarbeit zu spüren. Meine Erfahrung ist, dass das Hauptaugenmerk auf der öffentlichkeitswirksamen Initiierung von Projekten liegt, statt auf der Durchführung und der nachhaltigen Integration der Projektergebnisse.
Es ist für effizientes Projektmanagement zu empfehlen, dass die lang- und mittelfristigen Ziele der Verwaltung von Politik und Verwaltung gemeinsam erarbeitet werden, damit eine möglichst hohe Zielkontinuität erreicht wird.

Erfolgreich ist Projektmanagement dann, wenn richtige, klare und schnelle Grundsatzentscheidungen im Management getroffen werden, damit das Projektteam die notwendige Orientierung hat und arbeiten kann.
Leitende Verwaltungsmitarbeiter sind oft in sehr politischen Rollen eingebunden, zum Teil sind es vom Rat der Stadt oder vom Kreistag gewählte Personen (Wahlamt). Deshalb gibt es ein starkes Interesse daran, sich unverbindlich zu verhalten und sich damit wenig angreifbar zu machen. Erst, wenn klar ist, in welche Richtung sich ein bestimmter Sachverhalt entwickelt, wird auch von leitenden Verwaltungsmitarbeitern Position bezogen.
Hier geht häufig Zeit verloren, die dann für eine besonnene Projektplanung fehlt. Durch fehlende Planung werden viele Weichenstellungen in der Startphase des Projektes unterlassen. Während der Durchführung sind die Weichen dann gestellt und es sinken die Einflussmöglichkeiten der Beteiligten. Daraus folgt, dass Änderungen in späteren Projektphasen mit hohen Investitionskosten verbunden sind. Operative Hektik in der Startphase rächt sich, denn in der Regel ist man später mit der Entsorgung von Fehlentscheidungen beschäftigt.

Die Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung sind es gewohnt, aufgrund von Rechtsgrundlagen zu entscheiden. Die Rechtsgrundlage sichert Entscheidung gegenüber Dritten ab. Verwaltungsmitarbeiter sind es kaum gewohnt, Entscheidungen über schlecht strukturierte Probleme zu treffen.
Für die Projektarbeit bedeutet dies, dass die beteiligten Menschen sehr unsicher bezüglich der Entscheidungen innerhalb der Projektarbeit sind. Die Verantwortung wird abgewälzt oder anstehende Entscheidungen werden vertagt. Dadurch wird die Projektarbeit sehr zäh und der organisatorische Vorteil der Projektarbeit schmilzt dahin.

2) Voraussetzungen im Vorfeld des Projektes

Projektarbeit ist in der öffentlichen Verwaltung modern. Viele Vorhaben werden als Projekte organisiert, wobei oft andere Arbeitsformen aus dem Blick geraten. So werden neue Führungsinstrumente (Entwicklungsgespräche, Anreizsysteme, ...) und Elemente des Veränderungsmanagements in der Regel in der Form von Projekten eingeführt.
Für Aufgabenstellungen, die nur einen leicht einzugrenzenden Bereich betreffen oder es sich um einen wiederkehrenden Sachverhalt handelt, für den es eine Regelung oder einen erprobten Lösungsweg gibt, ist Projektarbeit eine sehr ineffiziente und aufwendige Arbeitsform.
Bevor ein Projekt gegründet wird, sollte folglich der Charakter des zu bearbeitenden Vorhabens analysiert werden. Nur wenn das Vorhaben projekt-geeignet ist, sollte diese Arbeitsform gewählt werden.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für effizientes Projektmanagement ist die klare Rollendefinition von Auftraggeber, Projektleitung und Projektmitglied. Oft werden die Aufgaben innerhalb des Projektes leider nur unscharf benannt. Ein Grund dafür ist, dass die Rollen den Beteiligten selbst unklar sind. Aus diesem Grund möchte ich die Aufgaben der Beteiligten genauer definieren.
Der Auftraggeber hat die Aufgabe, das Projekt beim Projektleiter in Auftrag zu geben, den Projektvertrag mit dem Projektleiter zu schließen und die erforderlichen Ressourcen im Rahmen des Projektvertrages bereitzustellen. Er trägt die Verantwortung für die Auswahl eines geeigneten Projektleiters.
Der Projektleiter trägt die Gesamtverantwortung für die zielorientierte Durchführung des Projektes. Er verhandelt im Vorfeld des Projektes die Ressourcen des Projektes mit dem Auftraggeber. Er schließt den Projektvertrag mit dem Auftraggeber und stellt das Projektteam zusammen. Der Projektleiter koordiniert die Beiträge der Projektmitglieder und berichtet an den Auftraggeber. Bei Abweichungen vom Zielkorridor erstattet er unverzügliche Meldung beim Auftraggeber. Die Kommunikation nach innen und nach außen läuft über den Projektleiter, d.h., er ist der Ansprechpartner für Auftraggeber und Projektmitglieder bezüglich des Projektes. Der Projektleiter vertritt nach innen und nach außen das Projekt.
Das Projektmitglied stellt im Rahmen der mit ihm vereinbarten Ressourcen seine Projektbeiträge zur Verfügung. Bei Abweichungen vom Zielkorridor erstattet es unverzügliche Meldung beim Projektleiter. Das Projektmitglied sollte sich loyal gegenüber dem Projekt verhalten.

Der Projektauftrag definiert die Aufgabe des Projektes und die erforderlichen Ressourcen. Aufgrund der oben beschriebenen Interessen an Unverbindlichkeit in der öffentlichen Verwaltung ist es für den Projektleiter oft schwer, einen klaren schriftlichen Projektauftrag zu bekommen. Mir ist aus meiner Praxis ein sogenanntes Projekt bekannt, wo sich zur ersten Sitzung zwölf Damen und Herren trafen, ohne dass im Vorfeld Aufgabenstellung, Ressourcen oder Projektleitung definiert worden wären.
Wird aus Gründen der gewollten Unverbindlichkeit bevorzugt ein mündlicher Projektauftrag erteilt, sollte der Auftragnehmer im Nachhinein immer den Auftraggeber über folgende Punkte schriftlich in Kenntnis setzen:

Gleichzeitig sollte der Auftraggeber gebeten werden, die Methode sowie die Ressourcen zu genehmigen, damit das Projekt seine Arbeit aufnehmen kann.
Durch diese Vorgehensweise werden dem Projektauftrag der Ad-hoc-Charakter und die Unverbindlichkeit genommen. Dadurch wissen Auftraggeber und Projektleiter genau, was das Projekt mit welchen Ressourcen bis wann leisten soll. Die Erwartungen der Beteiligten können sich auf dieser Grundlage verlässlich bilden.

3) Einbeziehung eines externen Beraters

Ein externer Berater sollte nur dann einbezogen werden, wenn er zur Effizienzsteigerung für das Projekt beiträgt. Dies wird dann zum Beispiel der Fall sein,

Damit ein externer Berater in einem Kundensystem effizient arbeiten kann, muss der Berater ein bestimmtes Selbstverständnis leben. Dies gilt in Bezug auf die beratende Unterstützung beim Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung genauso, wie für alle anderen Beratungsprozesse.

Ziel der Beratung sollte die nachhaltige Integration von Veränderungsprozessen in das Kundensystem sein. Nachhaltig bedeutet, dass der Veränderungsprozess dauerhaft weiterläuft, auch wenn sich der Berater aus dem Kundensystem zurückzieht. Gleichzeitig sollte sich durch die Beratung im Kundensystem ein Ressourcenbewusstsein bilden, das nicht nur in monetären Größen denkt und handelt. Vielmehr muss eine Organisation auch als soziales System begriffen werden, in dem Menschen arbeiten, die anspruchsvoll, leistungswillig, lernfähig, belastbar aber auch bedürftig sind. Außerdem sollten nachhaltig integrierte Veränderungsprozesse auch zu einer Einstellungsüberprüfung der Beteiligten führen, und zwar nicht nur auf der technischen Ebene, sondern auch auf der organisatorischen und der kulturellen.

Durch die Beratungsdienstleistung sollte es zu einem Transfer von methodischem und ggf. auch fachlichem Know How in das Kundensystem kommen. Der Kunde sollte durch die Zusammenarbeit mit dem Berater lernen, wie Projekte erfolgversprechend angelegt werden. Ist die Beratung beendet, sollte der Kunde so viel „Know How to do“ bekommen haben, dass er selbständig den Beratungsgegenstand handhaben kann. Diese Arbeitsweise des Beraters bringt Selbständigkeit in das Kundensystem, statt Abhängigkeiten zu erzeugen.
Vielleicht mag es auch Berater geben, die den Kunden lieber in die Abhängigkeit führen, um langfristige Einnahmequellen zu sichern. Ich habe erfahren, dass es sich auch für den Berater bezahlt macht, Selbständigkeit beim Kunden zu fördern. Der dadurch geschaffene Mehrwert im Kundensystem wird bei der Vergabe eines neuen Auftrages ein wesentliches Auswahlkriterium sein. Zudem senkt die erneute Beauftragung des Beraters seine Akquisitionskosten. Damit wird durch dieses auf die Selbständigkeit des Kundensystems ausgerichtete Beraterverhalten auch Mehrwert im Beratersystem geschaffen.
Nur Berater, die bereit und in der Lage sind, methodisches und ggf. auch fachliches Know How in das Kundensystem zu transferieren, sollten vom Kundensystem mit einer Beratung beauftragt werden.

Die Zusammenarbeit von internen und externen Beratern ist oft schwierig, da oft Wettbewerb zwischen den Beratersystemen herrscht. Zusätzlich versuchen interne Berater aus Kostengründen selbst, ein Vorhaben umzusetzen. Nur wenn ein Projekt Schiffbruch erleidet, wird ein externer Berater zugezogen. Es herrscht dann manchmal im internen Beratersystem eine Stimmung von: „Wir wollen doch mal sehen, ob der das besser kann als wir“ bis hin zu „Wir müssen beweisen, dass der das auch nicht kann, sonst heißt es irgendwann: wenn der das kann, warum könnt ihr das dann nicht?“
Diese Ausgangssituation erfordert vom Berater viel Fingerspitzengefühl, zumal oft die Zeit drängt und der Auftraggeber Ergebnisse braucht. In dieser Situation ist es besonders wichtig, relativ neutral gegenüber den unterschiedlichen Interessengruppen in der Verwaltung zu bleiben. Die gegenseitigen Erwartungen von internen und externen Beratern sollten geklärt werden und die einzelnen Aufgabenbereiche sollten eindeutig abgesteckt werden. Ein reger Informations- und Erfahrungsaustausch ist für die Zusammenarbeit sehr förderlich.
Eine klare Abgrenzung des externen Beratersystems ist jedoch ebenfalls erforderlich, damit das externe Beratersystem in hinreichende Distanz zum Kundensystem gehen kann, um dieses zu reflektieren.

In der Diagnose des Kundensystems macht der Kunde die ersten Lernerfahrungen mit der Arbeitsweise des Beraters. Der Berater sollte unvoreingenommen dem Kundensystem begegnen und es mit viel Einfühlungsvermögen für Menschen, Technik und Organisation kennenlernen.
Diese Kennenlernphase ist die Hauptlernphase des Beraters. Eine gewissenhafte Diagnose erleichtert den Beratungsprozess maßgeblich. Das Lernverhalten des Beraters in der Diagnosephase ist ein wichtiges Modell für das Lernverhalten der Organisation in der Umsetzungsphase. Verhält sich ein Berater besserwisserisch oder arrogant, wird er Widerstände erzeugen, die die nachhaltige Integration von Projektergebnissen behindern.

4) Voraussetzungen bei der Zusammenstellung des Projektteams

Die Projektarbeit sollte als Arbeitsform fest in der Organisationskultur verankert sein, denn effiziente Projektarbeit bietet der Verwaltung viele Vorteile: Die Projektmitglieder lernen einen Führungsstil kennen, der selbständiges Arbeiten fordert und fördert. Es werden Ziele vereinbart, die Umsetzung wird jedoch weitgehend in die Verantwortung der Projektmitglieder gelegt. Außerdem ist die Projektarbeit ein sehr gutes Mittel, um den Projektmitgliedern, die aus der Linie kommen, Querschnittserfahrungen zu geben. Die Teilnehmer

Damit führt Projektarbeit zu einer Vernetzung des Personals und zu einem „Wir“-Gefühl. Die Projektbeteiligten werden in ihren Fähigkeiten gefordert. Damit ist jedes gut geführte Projekt eine aktive Personalentwicklungsmaßnahme.

Der Auftraggeber bestimmt den Projektleiter, der dann seinerseits das Projektteam zusammenstellt. Bei der Auswahl des Projektleiters sollte sich der Auftraggeber von der Aufgabenstellung und von der Projektform leiten lassen. Je bedeutender das Projekt für die Verwaltung, desto erfahrener sollte der Projektleiter sein und desto mehr Befugnisse sollte der Projektleiter haben.
Wird das Projekt als Einfluss-Projektorganisation eingerichtet, sollte die Aufgabe von eher geringerer Bedeutung sein. Es gibt keinen „starken“ Projektleiter, sondern nur einen Projektkoordinator, der mit nur wenig Weisungsbefugnis ausgestattet ist. Die Einfluss-Projektorganisation ist oft als Stabsstelle an die Linie angebunden. Der Projektkoordinator trägt keine Entscheidungsbefugnis und Verantwortung.
Bei der reinen Projektorganisation trägt der Projektleiter die Gesamtverantwortung für das Projekt. Er hat Linienautorität und ist gegenüber den Projektmitgliedern weisungsbefugt. Diese Form der Projektorganisation sollte für Aufgaben gewählt werden, die einen hohen Stellenwert für die Verwaltung genießen.
Auch wenn es bei den vorbereitenden Verhandlungen zum Projekt meist für den Auftraggeber aufwendiger ist, mit einem starken Projektleiter zusammenzuarbeiten, ist es auf die Gesamtlaufzeit des Projektes bezogen sowohl aus arbeitstechnischer Sicht als auch vor dem Hintergrund der Qualität der Projektergebnisse eine sinnvolle Entscheidung, bei bedeutenden Projekten eine starke Projektorganisation zu wählen.

In der Projektarbeit der öffentlichen Verwaltung macht oft mit, wer Lust hat. Grundsätzlich ist die Lust an der Projektarbeit ein angenehmes Auswahlkriterium. Es darf jedoch nicht die einzige kennzeichnende Eigenschaft sein. Meine Erfahrung ist, dass bei der Auswahl der Projektmitglieder bereits faule Kompromisse gemacht werden, die sich in der Projektdurchführung negativ auswirken.
Wichtige Grundvoraussetzung für die effiziente Mitarbeit im Projekt ist, dass die potentiellen Projektmitglieder über hinreichend freie Zeit- und Arbeitskapazitäten verfügen, um ihren Projektbeitrag qualitativ hochwertig und pünktlich leisten zu können. Darüber hinaus sollten sie über eine teamorientierte Arbeitsweise, eine entsprechende Rolle in der Verwaltung und über ausreichende Erfahrung in der Projektarbeit verfügen. Ich möchte an dieser Stelle Eignungskriterien für die Projektmitglieder beschreiben:

Eignungskriterium: Kompetenz
Hierbei ist die methodische von der fachlichen Kompetenz zu unterscheiden. Dass Projektmitglieder bezüglich ihres Beitrages zur Projektarbeit sachkompetent sein müssen, versteht sich in der Theorie von selbst. In der Projektpraxis kommt es jedoch vor, dass die kompetenten Mitarbeiter (Leistungsträger) durch wichtiges und dringendes Tagesgeschäft in der Linie nicht entbehrt werden können und sich dadurch die in der Linie entbehrlichen Mitarbeiter in den Projekten häufen und versuchen, strategische Querschnittsentwicklungen voranzubringen. Außerdem werden wenig geeignete Mitarbeiter von ihren Linien-Chefs zur Projektarbeit mit der Absicht verdonnert, die Projektarbeit subtil zu behindern.
Zur methodischen Kompetenz eines Projektmitgliedes gehört es, die Form der Zusammenarbeit der Projektmitglieder untereinander und mit dem Projektleiter zu kennen, sie zu akzeptieren und durch eigene Beiträge konstruktiv zu fördern. Mit anderen Worten: Jedes Projektmitglied sollte wissen, welche Erwartungen an seine Rolle existieren und diesen Erwartungen auch gerecht werden.
Eignungskriterium: Teamfähigkeit
Teamfähigkeit bedeutet, dazu in der Lage zu sein, gemeinsam mit anderen in einer bestimmten Zeit mit vorgegebenen Ressourcen ein gestecktes Ziel zu erreichen. Jedes Projektmitglied sollte wissen, dass Projektergebnisse komplexe Teamleistungen sind, die durch Einzelkämpfertum und Profilierungsversuche eher leiden.
Eignungskriterium: Einflussreichtum
Oft wird unterschätzt, dass nicht nur der Projektleiter, sondern auch das Projektteam über hinreichenden Einfluss in der Verwaltung verfügen muss, um die Interessen des Projektes in angemessener Form zu vertreten. In der Regel ist nicht nur bei der Ressourcenverhandlung mit dem Auftraggeber Einfluss erforderlich. Einfluss gegenüber den Ansprüchen der Linie ist bei jedem Projektmitglied erforderlich, wenn es zum Beispiel darum geht,
  • dass Projektaufgaben höher priorisiert werden müssen als Aufträge des Linienvorgesetzten.
  • dass Geheimhaltungsinteressen des Projektes gegen das Informationsbedürfnis der Linie durchgesetzt werden müssen.
  • dass die Einflussnahme Dritter auf das Projekt unterbunden werden muss.
Eignungskriterium: Entscheidungsfreudigkeit
Häufig wird bei der Entscheidungsfreudigkeit der Anspruch der Richtigkeit dem der Schnelligkeit nachgeordnet. Wenn es um Entscheidung über die Bestimmung von Zielen geht, ist das Primat der Schnelligkeit häufig falsch. Jedes Projektmitglied sollte innerhalb seiner Kompetenzen auf der Grundlage der verfügbaren Daten und der eigenen Erfahrungen selbständig Entscheidungen treffen. Es sollte daran gewöhnt sein, selbstverantwortet unter Unsicherheit zu entscheiden, ohne sich permanent abzusichern.
Eignungskriterium: Vertrauenswürdigkeit
Projektmitglieder müssen vertrauenswürdig sein, denn in Projekten wird organisationales oder strategisches Neuland betreten. Hier kann der verschwiegene Umgang mit Informationen auch gegenüber Kollegen für den Projekterfolg existenziell sein.
Diese Eignungskriterien gelten nicht nur für die Projektmitglieder, sondern auch für den Projektleiter. Werden diese Kriterien auf den Projektleiter angewendet, gilt eine etwas andere Gewichtung als beim Projektteam. Zum Beispiel wird die methodische Kompetenz beim Projektleiter etwas höher gewichtet werden als die fachliche. Außerdem werden die Fähigkeit, richtige Entscheidungen zu treffen, und der Einflussreichtum innerhalb der Organisation für den Projektleiter wichtiger sein als für Projektmitglieder.

5) Voraussetzungen beim Abschluss des Projektes

Eine Voraussetzung effizienter Projektarbeit ist der konstruktive Umgang auch mit unerwünschten Projektergebnissen. Vielfach werden unerwünschte Projektergebnisse dem Projektteam bzw. dem Projektleiter übel genommen. Ist diese Art des Umgangs mit Projektergebnissen bekannt, werden die unerwünschten Ergebnisteile unterdrückt und die gewünschten dem Auftraggeber als Projektergebnisse vorgelegt, wo sie dann Fehlorientierungen und Fehlentscheidungen verursachen können.
Außerdem werden unerwünschte Projektergebnisse vielfach weder umgesetzt, noch zum Gegenstand des Lernens gemacht. Sie verschwinden einfach in einer Schublade. Leider wird durch diesen unprofessionellen Umgang mit unerwünschten Projektergebnissen viel Demotivation bei den Projektmitgliedern erzeugt. Dabei liefern gerade diese Projektergebnisse wichtige Ansatzpunkte zur nachhaltigen Veränderung der Organisation.
Wichtig ist mir an dieser Stelle, dass die Bewertung des Projektergebnisses nicht am Grad der Bequemlichkeit der Lösungen, sondern am Grad der Aufgabenerfüllung bzw. der Zielerreichung erfolgt. Unerwünschte Projektergebnisse sollten analysiert werden und ggf. auch bei erwarteten unpopulären Konsequenzen umgesetzt werden, sofern die Umsetzung den langfristigen Zielen der Kommune dient. Dieser Umgang mit den Projektergebnissen schafft Akzeptanz und Wertschätzung für alle Projektbeteiligten.

In der Projektpraxis kommt es manchmal zu Demotivation, wenn Teamleistungen als Einzelleistung nach außen darstellen, ohne den Erfolg mit dem Projektteam zu teilen. Viele Projektmitglieder können nachvollziehen, dass aus politischen Gründen die Ergebnisse von Menschen präsentiert werden, die wenig oder gar nicht daran mitgearbeitet haben. Die gleichen Menschen reagieren jedoch empfindlich, wenn auch intern die Leistungen des Projektteams nicht vom Projektleiter oder vom Auftraggeber anerkannt werden.
Aus dem gleichen Grund sollten Projekterfolge mit der Linie geteilt werden. Häufig werden die Arbeiten des Projektes als richtungsweisend anerkannt, die Integrationsarbeiten der Linie werden jedoch als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt. Diese mangelnde Würdigung der Integrationsbestrebungen führt zur Belastung der Beziehungen zwischen Linie und Projekt. Umsetzungen unterbleiben oft, weil die Linie im Nachhinein aus Rache nachweist, dass die Ergebnisse des Projektes kaum zu gebrauchen sind.
Wichtig erscheint es mir deshalb schon beim Projektstart klarzustellen,

Oft endet die Arbeit von Projekten, nachdem den Entscheidungsträgern Handlungsempfehlungen gegeben worden sind, die diese dann nicht oder nur mit erheblicher Verzögerung umsetzen. Die komplette Integrationsphase der Ergebnisse wird aus der Projektarbeit ausgeklammert. Hier entscheidet sich, ob ein Schein-Prozess stattfinden wird, der für die Lebensfähigkeit der Organisation wenig Bedeutung hat und bei dem die zentralen heiklen Fragen ausgeklammert bleiben. Es handelt sich bei diesen Scheinprojekten vielfach um Aushängeschilder, durch die ein Themenfeld mit Handlungen belegt werden muss, ohne wirkliche Veränderungen bewirken zu wollen. Durch dieses Vorgehen wird das Engagement von Projektmitgliedern und zum Teil auch Projektleitern und Auftraggebern missbraucht, um latente Zielsetzungen zu erreichen.
Dies ist meiner Ansicht nach ein Fehlverständnis der Projektarbeit. Diesem Umgang mit Projekten sollte von Seiten aller Beteiligten Einhalt geboten werden. Der Projektleiter sollte als Vertragspartner des Auftraggebers darauf drängen, dass die Integrationsphase für die Projektergebnisse ebenfalls Bestandteil des Projektes ist. Dadurch lässt sich auch die Integration zeitlich planen und mit Ressourcen ausstatten. Lässt sich zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch nicht festlegen, welche Ergebnisse in die Verwaltung integriert werden sollen, kann hilfsweise mit Szenarien gearbeitet werden.

Vielfach bleibt der Prozess der Projektdurchführung als Quelle des Lernens ungenutzt. Dies gilt gerade auch für Projekte, die vorzeitig abgebrochen werden. Um einen maximalen Lerneffekt für alle Beteiligten zu sichern, wäre es wünschenswert, wenn es nach dem Projektabschluss und ggf. auch nach erreichten Meilensteinen zu kurzen Prozessreflexionen kommt. Dabei sollten beispielsweise die einzelnen Rollen, die Arbeitsweise der Projektbeteiligten und der Zielerreichungsgrad beleuchtet werden.

Schlussfolgerungen

Es konnte gezeigt werden, dass viele Fehler im Projektmanagement der öffentlichen Verwaltung ihre Wurzeln in mangelnder Planung, mangelnder Eignung der Beteiligten bzw. mangelnder Rollenklarheit und im mangelhaften Umgang mit den Projektergebnissen haben. Abschließend möchte ich die Ergebnisse als Empfehlungen für die Projektorganisation zusammenfassen.

Aus diesen Ergebnissen wurde folgende Checkliste erarbeitet, die zur Prüfung der Voraussetzungen für effizientes Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung verwendet werden kann.

Checkliste zur Prüfung der Voraussetzungen für effizienten Projektmanagementes in der kommunalen Verwaltung

Fragen zur Projektorganisationjanein
Sind die lang- und mittelfristigen Ziele für die Verwaltung gemeinsam von Politik und Verwaltung erarbeitet worden, um eine möglichst hohe Kontinuität der Projektziele zu erreichen?  
Ist die Projektarbeit ein fester Bestandteil der Organisationskultur der Verwaltung?  
Haben Sie, bevor Sie ein Projekt gegründet haben, alternative Arbeitsformen geprüft, und festgestellt, dass die Aufgabenstellung mittels eines Projektes am effizientesten bearbeitet werden kann?  
Liegt ein schriftlicher Vertrag über das Projekt zwischen Auftraggeber und Projektleiter vor?  
Ist durch eine gewissenhafte Planungsphase gewährleistet, dass die Kosten für Änderungen in späteren Projektphasen möglichst gering gehalten werden?  
Sind der Projektleiter und die Projektmitglieder für die Projektarbeit hinreichend geeignet?  
Sind die Rollen vom Auftraggeber, Projektleiter und Projektmitglied klar definiert?  
Schaffen evtl. zugezogene externe Berater einen Mehrwert für das Projekt?  
Ist die Integration der Projktergebnisse in die Organisation in die Projektdurchführung einbezogen worden?  
Ist von den Beteiligten das Lernen aus unerwünschten Projektergebissen gewollt und beabsichtigt?  
Sind Prozeßreflektionen geplant?  

Umsetzungsempfehlungen

Wir haben Projektarbeit in öffentlichen Verwaltungen als eine sehr effiziente Möglichkeit der Organisationsentwicklung und Führungsoptimierung erlebt. Dazu ist professionelles Vorgehen aller Beteiligter erforderlich. Sie können die Fähigkeiten zur Durchführung von Projekten in Ihrer Verwaltung steigern durch folgende Angebote:

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir beraten Sie gerne.

© Christoph Dahms, 2009