Aufsätze und Artikel

Konfliktmanagement für die Praxis -
Auszug aus dem Dahms-Trainingskonzept

von Christoph Dahms
Coach und Trainer seit 1990

Inhalte:

Konfliktmanagement

Konflikte zu managen, ist für fast alle Menschen eine alltägliche Aufgabe. Ob beruflich oder privat, immer dann, wenn Menschen etwas gemeinsam machen, kann es zu Konflikten kommen. Dieser Text stellt Ihnen einige ausgewählte Themenbereiche aus dem Dahms-Konzept zum Konfliktmanagement vor. Dieses Konzept ist gestaltet für Menschen, die entweder in der Rolle des Konfliktbeteiligten Lösungen finden möchten, oder die sich in der Rolle des Beraters mit Konflikten anderer auseinandersetzen. Die Lösung von Konflikten ist häufig auch eine zentrale und besonders anspruchsvolle Führungsaufgabe. Insofern ist Konfliktmanagement auch für diejenigen wichtig, die Menschen führen oder sich auf Führungsaufgaben vorbereiten möchten. Die theoretische Beschäftigung mit dem Thema „Konfliktmanagement“ kann die individuelle Auseinandersetzung mit Konflikten, wie sie beispielsweise in Coachingprozessen stattfindet, nur teilweise ersetzen. Deshalb reflektieren Sie auch Konflikte unter professioneller Anleitung, um Ihr persönliches Konfliktmanagement zu optimieren.

Die Konfliktdefinition

Wer Konflikte lösen möchte, sollte zunächst wissen, was ein Konflikt ist. Konflikt wird folgendermaßen definiert*:
Konflikt ist die Eigenschaft eines Systems, das den Spannungen zwischen seinen widerstreitenden Teilen ausgesetzt ist.
Die komplexen Details des Systembegriffs in verschiedenen Wissenschaften sind hier von untergeordneter Bedeutung. Für unser Anliegen solle es reichen, unter System eine Menge von unterscheidbaren Teilen zu verstehen, die zusammen ein Ganzes bilden und regelgeleitete Beziehungen untereinander haben.
Systeme können beispielsweise Familien, Organisationen, (Projekt-) Gruppen, Ämter, Abteilungen, Staaten, Teams, Kirchen, Parteien oder Menschen sein.

Konflikt als Systemeigenschaft zu definieren hat sich sehr gut bewährt. Es ergeben sich daraus schon wichtige Ansätze zum Umgang mit Konflikten. Sollen Konflikte gelöst werden, müssen alle Systemteile, auch diejenigen, die eventuell nur indirekt Einfluss auf den Konflikt haben, in den Lösungsprozess einbezogen werden. Beispielsweise können Konflikte in Familien, die vielleicht durch die Alkohol- oder Magersucht eines einzelnen Familienmitglieds entstehen, eher gelöst werden, wenn sie nicht als Problem eines einzelnen sondern als Systemdefizit wahrgenommen werden. Gleiches gilt zum Beispiel auch für Konflikte in Ämtern oder Abteilungen. Führt die Verweigerungshaltung eines Mitarbeiters zu Konflikten, so ist es für die Konfliktlösung häufig nützlich, auch die Beziehungen zu Kollegen und Amts- oder Abteilungsleitung und die systemischen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.
Um den Konfliktbegriff hier noch etwas weiter zu charakterisieren, führe ich noch einige Thesen zu Konflikten an, die sich in der Praxis der Konfliktlösung sehr gut bestätigt haben:

Konfliktfähigkeit

Konfliktfähig sind Menschen dann, wenn Sie in der Lage sind, Konflikte sinnvoll aufzulösen. Dazu sind differenzierte Analyse- und Kommunikationskompetenzen erforderlich. In der folgenden Übersicht finden Sie dazu einige Angaben.

Konfliktfähige Menschen

Die vorgestellte Liste zeigt einen Teil der Entwicklungsbereiche auf, an denen gearbeitet werden kann, wenn eine größere Konfliktfähigkeit erreicht werden soll.
Eine ähnliche Aufstellung lässt sich auch für die Konfliktfähigkeit von Organisationen gestalten.

Konfliktvermeidung

Eine wichtige Möglichkeit im Umgang mit Konflikten ist es, sie frühzeitig an ihrer Entstehung zu hindern bzw. am Anfang ihrer Entwicklung zu lösen. Konfliktvermeidung setzt vor der Entstehung bzw. vor dem Eintritt der häufig zerstörerischen Wirkung des Konfliktes (Eskalationsphase) ein.
Das hat folgende Vorteile:

Konflikte können Sie beispielsweise vermeiden indem

Konfliktdynamik

Zur effizienten Lösung von Konflikten ist die sensible Beobachtung der Konfliktdynamik wichtig, da in den verschiedenen Phasen des Konfliktverlaufs jeweils andere Strategien zur Gestaltung eines Lösungsprozesses sinnvoll sind. In der folgenden Abbildung ist ein typischer Konfliktverlauf schematisch dargestellt. Die Zeitachse hat keine Skalierung, da die dargestellte Kurve konfliktabhängig zum Beispiel innerhalb einiger Sekunden oder innerhalb von vielen Jahren durchlaufen werden kann.

In der latenten Phase, in der der Konflikt nicht offen ist, ermöglicht eine sensible Wahrnehmung häufig frühzeitiges Erkennen. Beachten Sie hierzu beispielsweise die Fragestellungen, die ich weiter unten zur Konfliktanalyse aufgeführt habe. Sollten Sie einen Konflikt erkennen, versuchen Sie seine Eskalation zu verhindern. Setzen Sie dazu die Möglichkeiten der Konfliktvermeidung und Deeskalationstechniken ein.
In der Eskalationsphase wird der Konflikt offen und nimmt an Stärke zu. Dies gibt die Möglichkeit einer differenzierten Konfliktanalyse. Die Beteiligten fangen an unter dem Konflikt stärker zu leiden. Das schafft häufig schon die Motivation für einen Lösungsversuch. Versuchen Sie die Eskalationsphase möglichst kurz zu halten und beginnen Sie schnell mit dem Lösungsprozess.
In der Lösungsphase wird der Konflikt gelöst. Hierzu werden diverse Methoden und Verfahren eingesetzt, von denen einige im Folgenden beschrieben werden.

Dahms-Prozess zur Lösung von Konflikten (Auszug)

Konflikt (sensibel) wahrnehmen

Eine ganz zentrale Frage des Konfliktmanagements ist: Wie erkennen Sie Konflikte? Um sich aktiv mit den Konflikten in seiner Praxis beschäftigen zu können, ist es zunächst notwendig, sie zu identifizieren. Deshalb sind hier einige Indizien aufgeführt, die nach meiner Erfahrung auf Konflikte hindeuten können. Es handelt sich dabei ausdrücklich nicht um hinreichende Kriterien für Konflikte, sondern um eine Sammlung von häufig vorkommenden Anzeichen, die bei einem Menschen selbst, in der Kommunikation mit anderen oder in Gruppen vorkommen können.
Anzeichen für Konflikte können sein:

  • schlechter Schlaf;
  • Distanzwunsch;
  • negative Emotionen: Ärger, Wut, Frust, ...;
  • böser Gesichtsausdruck;
  • negatives Sprechen (über Dritte);
  • gegenseitiges Anklagen;
  • Meinungsverschiedenheiten;
  • Ideen anderer frühzeitig angreifen;
  • Aggressivität;
  • Resignation;
  • ansteigende Krankheits- und Fehlzeiten;
  • Dienst nach Vorschrift
  • schlechte Ergebnisse;
  • erhöhte Fehlerquote;
  • Versagen, Misserfolge;
  • Ausflüchte und fadenscheinige Entschuldigungen;
  • Demotivation und Übermotivation;
  • Gerüchte und Intrigen;
  • Nachgeben und Kompromisse verweigern;
  • andere auflaufen lassen;
 
  • gegenseitiges Ins-Wort-Fallen;
  • Schuldzuweisungen;
  • Ironie und Sarkasmus;
  • verbale Angriffe und Vorwürfe;
  • Verdrehen der Beiträge anderer;
  • feindselige und gereizte Atmosphäre;
  • unpersönliche Kommunikation, reine Sachlichkeit (Information- und Appellebene);
  • mangelnde Kooperation;
  • Desinteresse;
  • unangemessen starkes Engagement;
  • Passivität und mangelnde Initiative;
  • geringe Verantwortungsbereitschaft;
  • keine Konsensfindung oder Problemlösung;
  • Überbewerten von Unwichtigem;
  • Suche nach Verbündeten;
  • Verspätungen und Verzögerungen;
  • Zurückhalten von Informationen;
  • gezieltes Suchen nach Problem und Hindernissen;

Insbesondere dann, wenn mehrere dieser Signale häufiger vorkommen, sollten Sie eine Ursachenanalyse durchführen. Generell gilt, dass jede Abweichung von der „normalen“ Situation, auf Konflikte hinweisen kann. Sie sollten also jede Veränderung auch unter dem Blickwinkel möglicher Konflikte betrachten.

Konflikt analysieren

Das genaue Verstehen des Konfliktes ist entscheidend, denn nur, wenn Sie erkennen, was und warum der Konflikt so ist, wie er ist, können Sie sich auch (bewusst) für bestimmte lösungsorientierte Vorgehensweisen entscheiden. Jeder Konflikt ist anders. Analysieren Sie beispielsweise soziale Rollen, Ziele, Erwartungen, Bedürfnisse, kommunikative und intellektuelle Fähigkeiten und Vorurteile der beteiligten Menschen. Auch ihre Intuition kann ein wertvolles Analyseinstrument sein. Sollten Sie hier nicht zu häufig enttäuscht werden, verlassen Sie sich auch auf Ihr Gefühl. Im Folgenden sind einige Fragen aufgeführt, die Ihnen eine Idee davon vermitteln können, welche Details bei der Analyse von Konflikten sinnvollerweise betrachtet werden sollen.

Bei Konflikten werden häufig einander ergänzende Rollen gespielt. Zum Beispiel braucht der Helfer den Hilfsbedürftigen.

Sollten Ihnen die vorgestellten Fragen keine hinreichenden Ergebnisse liefern, so können Sie auch mit verschiedenen Kreativitätstechniken neue Ideen in der Konfliktanalyse gewinnen. Zahlreiche verschiedene Methoden, die teilweise auch in Gruppen eingesetzt werden können, bieten sich hier an. Der Einsatz dieser Verfahren setzt bei den beteiligten Menschen eine Offenheit gegenüber kreativen Arbeitstechniken voraus.
Hier möchte ich Ihnen aus dem großen Spektrum verschiedener Möglichkeiten, nur eine vorschlagen. Die Bildanalyse. Dazu stellen Sie einige der nachstehenden Fragen und betrachten dazu beispielsweise folgende Fotos:

„Was hat der Konflikt mit dem Bild zu tun?“

„Worin unterscheiden sich Foto und Konflikt?“

„Was zeigt das Bild über die Geschichte des Konfliktes?“

„Welche Emotionen haben Sie bei der Betrachtung?“

„Welche Interessen und Ziele werden in dem Bild deutlich, die auch beim Konflikt vorhanden sind?“

„Womit identifizieren Sie die am Konflikt beteiligten Menschen? Wer steht für Wasser, Steine, Bäume, Weg, Licht, Schatten, ...?“ „Warum werden die Menschen so identifiziert?“

 

Wichtig ist, dass Sie jede Assoziation festhalten und diese dann auf ihre Relevanz bezüglich des Konfliktes überprüft. Sie gewinnen so Material zur Konfliktanalyse, das vielfach auch bisher unbeachtete Konfliktgründe erkennen lässt.
Konfliktursachen können in allen Bereichen der inneren Verarbeitung und der Beziehung zu anderen Menschen und Organisationen liegen. Daher sind Konfliktursachen sehr vielfältig. Konflikte können beispielsweise ihre Ursache in psychischen Defiziten, Antipathien und Vorurteilen eines Menschen haben. Als Ursachen, die in der Organisation liegen, sind hinderliche administrative Abläufe, konfliktträchtige Kontrollen und Kontrollverfahren, fehlende Abgrenzungen und falsche Machtverteilung häufig zu erkennen. Sehr verbreitet sind Konflikte, deren Ursache verschiedene Interessen sind.
Für die Lösung von Konflikten ist es meistens notwendig, ihre Ursachen zu erkennen. Sonst besteht die Gefahr, dass nur an den Konfliktsymptomen herum gedoktert wird, ohne einen nachhaltigen Lösungserfolg zu gewinnen.
Daher fragen Sie bei den Konflikten in Ihrer Praxis immer nach dem Warum. Bedenken Sie dabei auch, dass die Konflikte selbst häufig Vorteile für die beteiligten Menschen haben. Hier sind manchmal die wichtigsten Konfliktgründe zu finden. Beispielsweise kann ein Konflikt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, der vordergründig wegen massiver Fehlleistungen des Mitarbeiters entsteht, für den Mitarbeiter den Vorteil haben, dass er weniger tun muss und sich über die fehlende Motivierungsfähigkeit seiner Führungskraft beschweren kann. Die Führungskraft hat vielleicht davon, dass sie nach außen hin deutlich machen kann, dass bei solchen Mitarbeitern auch keine großen Abteilungsleistungen erwartet werden können. So hat der Konflikt für beide auch sein Gutes.
Häufig sind wesentliche Ursachen und Anteile von Konflikten nicht sichtbar. Beispielsweise können erkennbare Sachkonflikte auch wesentliche Anteile auf der Beziehungsebene haben, die nicht offen gezeigt werden. Der Streit um den richtigen Weg einer Umstrukturierung kann seine Ursache darin haben, dass jeder dominieren möchte. Es geht dann nicht um die Sache, sondern um den Sieg.
Daraus folgt, dass es nicht immer ganz einfach ist, die relevanten Konfliktgründe zu erkennen. Deshalb achten Sie sensibel auf die Hinweise, die zwischen den Zeilen stehen und analysieren Sie konkrete Verhaltensweisen. Sollte ein wichtiger Konflikt dennoch nach angemessenem Einsatz nicht lösbar sein, steht zu vermuten, dass Sie einen wichtigen Aspekt noch nicht berücksichtigt haben. Lassen Sie sich in diesen Fällen unterstützen.

Konfliktlösung Methode 1: Konfliktgespräch

Nicht jeder Konflikt lohnt eine intensive Auseinandersetzung. Beispielsweise können Bagatellkonflikte oder Konflikte, die sich in Kürze selbst erledigen, häufig leicht ignoriert werden.
Fragen Sie sich bei der Entscheidung, ob Sie aktiv eine Konfliktlösung anstreben, immer danach, ob der zu erwartende Aufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen wird. Falls Sie sich zur aktiven Lösungsfindung entscheiden, ist das gängigste von insgesamt fünf Lösungsverfahren, die wir unterscheiden, das Konfliktgespräch. Wenn ich in meinen Seminaren oder Coachings nach Lösungsverfahren für Konflikte frage, nennen die meisten Menschen spontan das Konfliktgespräch. Das liegt daran, dass diese Methode sehr verbreitet ist und alle bereits Erfahrungen damit gesammelt haben.

Andere Methoden wie beispielsweise das Rollenspiel sind auch hoch effiziente Verfahren, die allerdings in der Regel unter professioneller Anleitung durchgeführt werden (sollten). Diese Verfahren liefern bei bestimmten Konflikten häufig schnellere und bessere Ergebnisse als Konfliktgespräche.

Einige wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Konfliktgespräche sind:

Zur Konfliktlösung mittels Konfliktgespräch ist es notwendig, über eine breite Palette an Interventionsmöglichkeiten zu verfügen. Inzwischen unterscheiden wir gut zwanzig Interventionsmöglichkeiten und noch einmal ungefähr fünfundzwanzig weitere Strategien und Taktiken, die in Streitgesprächen häufig vorkommen. Indem Sie über diese Möglichkeiten verfügen, können Sie die Gespräche in die richtigen Bahnen lenken. Die üblichen Kommunikationstechniken reichen dazu meistens nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn in den Konfliktgesprächen verstärkt Aggression, Uneinsichtigkeit, Widerstand, Sturheit, Albernheit, unfaire Angriffe oder Spott vorkommen.

Einige ausgewählte Interventionsmöglichkeiten sind:

  1. Fragetechniken (i-iv)
  2. In Zweifel ziehen
  3. Unterbrechen
  4. Aktives Zuhören (i-v)
  5. Schweigen
  6. Argumentieren
  7. Geschichten erzählen
  8. Arbeiten mit Bildern, Metaphern, Vergleichen
  9. Rollentausch
  10. Hypothesen formulieren
  11. Prozessreflexion
  12. Rückmeldung geben
  13. Definieren / Umdefinieren
  14. Zurückweisen
  15. Übergehen

Quelle dieses Auszugs: Dahms-Trainingsbuch, Bd. 17, „Konfliktmanagement“.

Für diejenigen Leser, die beispielsweise als Berater, Führungskräfte, Projektleiter oder Vorsitzende häufiger Konfliktgespräche aus der Rolle des Gesprächsführers heraus leiten oder moderieren (müssen), ist eine intensivere Auseinandersetzung mit den verschiedenen Interventionen sinnvoll. Fakt ist, dass Sie selbst so flexibler steuern können und dadurch Erfolg und Effizienz erhöhen werden. Und Sie haben die Chance, den Methodeneinsatz andere Menschen besser zu durchschauen. Das schützt Sie davor, in Konfliktgesprächen manipuliert zu werden.
Neben diesen sprachlichen Techniken ist auch das körpersprachliche Verhalten häufig entscheidend. Noch so differenzierte Kommunikationsmethoden werden unwirksam bleiben, wenn die Gesamtwirkung durch falsche körpersprachliche Signale gestört wird.

Folgender grobe Ablauf von Konfliktgesprächen hat sich bewährt.

In verschiedenen Konfliktsituationen sind auch spezielle Gesprächsstrukturen zur Lösung sinnvoll. Hierzu gehören Kritik-, Feedback-, Streit- und Reklamations- oder Beschwerdegespräche. Indem Sie die Gesprächsabläufe auf die Konfliktsituation hin anpassen, schaffen Sie gute Voraussetzungen, um erfolgreich zu sein. Beispielsweise sind Menschen, zu deren Aufgaben der Umgang mit reklamierenden Kunden gehört, in der Lage, noch so aufgebrachte Menschen schnell zu beruhigen und dann auf der Sachebene eine zufriedenstellende Konfliktlösung zu finden. Sie erreichen das durch die Anwendung einer professionellen Gesprächsstruktur für Reklamationsgespräche und den Einsatz der passenden Interventionen.

Konflikttypen

Es gibt zahlreiche Kriterien, nach denen Konflikttypen unterschieden werden können. So kann beispielsweise zwischen bewussten und unbewussten, beruflichen und privaten oder offenen und latenten Konflikten differenziert werden. Ein weiteres sehr wichtiges Kriterium sind die beteiligten Konfliktparteien. Im Folgenden werden drei Kategorien betrachtet und dazu einige Anregung für die Konfliktlösung gegeben:

  1. Konflikte zwischen zwei Teilen der Psyche eines Menschen
    Beispiel: Ein Mitarbeiter übernimmt zusätzliche Aufgaben von Kollegen, weil er hilfsbereit sein möchte. Das ist vielleicht ein früh geprägtes Verhalten, das durch Eltern und Lehrer immer positiv verstärkt wurde. Gleichzeitig hat er das Interesse für sich zu sorgen, indem er seine Arbeitsbelastung verringert. Beides ist nicht miteinander vereinbar, und es entsteht ein Konflikt zwischen zwei Bestrebungen der Psyche.
    Lösungsanregungen:
    • Achten Sie bei dem Versuch, die Lösung von diesen Konflikten zu begleiten, darauf, dass Sie in der geeigneten Rolle agieren können. Häufig gehört dieser Konflikttyp in die Hand von Spezialisten.
    • Falls Sie sich dazu entscheiden, die Lösung eines solchen Konfliktes anzugehen, stellen Sie zunächst sicher, dass der Konflikt dem Menschen bewusst wird.
    • Gerade diese Konflikte haben häufig eine individuelle Konfliktgeschichte. Zur Konfliktlösung ist die Analyse dieser Geschichte vielfach hilfreich.
  2. Konflikte zwischen zwei Menschen
    Beispiel: Zwei Geschäftsführer streiten sich über die Entwicklungsziele des Unternehmens.
    Lösungsanregungen:
    • Als Moderator der Konfliktlösung zweier Menschen achten Sie darauf, möglichst unparteiisch zu sein. Nutzen Sie Ihre Autorität, um zielorientiert den Lösungsprozess zu steuern.
    • Die Erkenntnis der tatsächlichen Konfliktursachen ist die Grundlage für die dann folgenden Verhandlungslösungen. In der Phase der Analyse nutzen Sie Interventionstechniken der Informationsgewinnung und vermeiden wertende Beiträge. In der Lösungsphase können Sie auf der Grundlage Ihrer Wahrnehmungen und Erfahrungen vorsichtig Vorschläge machen.
    • Setzen Sie Verfahren der Konsensfindung und des Überzeugungstransfers ein.
    • Als Beteiligter am Konflikt analysieren Sie zunächst die verschiedenen Positionen. Versuchen Sie, negative Emotionen weitgehend aus dem Prozess heraus zu halten.
    • Unter Berücksichtigung Ihrer eigenen Interessen können Sie dann Lösungen anbieten und den Überzeugungstransfer anstreben.
  3. Konflikte zwischen einem Menschen und einer Organisation (einem System).
    Beispiel: Ein Mitarbeiter wird von Umstrukturierungsmaßnahmen des Unternehmens betroffen. Interessen der Organisation und persönliche Interessen prallen aufeinander.
    Lösungsanregungen:
    • Als Berater versuchen Sie nach der Analyse der Konfliktgründe eine Verhandlungslösung zwischen dem Menschen und den Repräsentanten der Organisation zu erreichen.
    • Als Beteiligter überprüfen Sie Ihre Einstellungen, Wahrnehmungen, Verhaltensweisen, ..., die zum Konflikt führten, und untersuchen Sie die Bestrebungen, Ausrichtungen, Zielsetzungen, Kultur, ... der Organisation, die den Konflikt betreffen. Häufig führt diese Analyse schon zu einer realistischeren Sichtweise und zeigt Lösungswege auf. Versuchen Sie eine Vermittlung zwischen den widerstreitenden Interessen. Kann diese sicher auch durch einen Beratungsprozess nicht erreicht werden, so ist eine Trennung zu erwägen.

Trainingsmöglichkeiten

Zur erfolgreichen Durchführung von Konfliktlösungsprozessen sind Kompetenzen aus den Bereichen Gesprächsführung, Rhetorik, Moderation, Schlagfertigkeit und Dialektik erforderlich. Hinzu muss ein besonderes Maß an Reflexionskompetenz kommen, das über die normale Analysefähigkeit deutlich hinaus geht.
Sie haben mit uns folgende Trainingsmöglichkeiten:

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir beraten Sie gerne.

* Auszug aus dem Dahms-Trainingsbuch, Bd. 17, „Konfliktmanagement“.

© Christoph Dahms, 2009